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总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。

游走于品牌与利润之间

有记者曾问王石：“现在；万科已经是国内最大的房地产商了。按照很多人的理解；追求高额利润；应该是万科下一步的追求吧？”王石回答说：“按照一般的观点；企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争；企业肯定要具备盈利能力；没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力；其融资的可能性就会受到限制。但是；企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的；最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展；即使在某段时间内的盈利非常高；但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。”

“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地方。要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。好的企业品牌就等于高的收益。现在的市场有个奇怪的现象：不管有品牌的还是没品牌的、做得好的还是做得差的都能生存。这种情况不会再持续多久。随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。

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误区1　财大气粗　（4）

【案例】

B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。

事实证明这个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。

品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20％。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。

平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。

成本控制也需“海底总动员”

上一部分讲了房地产公司2％的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98％的成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。

房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收