第5部分(第1/4 页)

现在很多企业老总也开始意识到管理的重要性，喜欢搞管理变革。每次变革总要开大会，开完之后就请咨询公司过来“布道”，讲完之后就制定一摞制度，可谓是一掷千金，“为伊消得人憔悴”！遗憾的是很少有制度能够切中要害，真正为企业所用，最后出了差错便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲剧下场。久而久之，老板也对“管理”二字越来越不感冒：抱着这么一大堆文件还不如喝酒碰杯拉业务痛快！

。　想看书来

误区2　积重难返　（4）

【案例】

J先生原来在地产公司担任ISO质量管理体系的管理者代表，他的经历很有代表性。该公司于1997年决定导入ISO质量管理体系。由于当时在房地产界还没有人意识到该体系的作用，也没有可供借鉴的版本，加上该公司所请的咨询顾问并无房地产企业管理经验，所以连续做了两个版本：94版之后发现有一些不符合管理需要，于2002年又做了2000版，最后定稿的程序文件与实际工作存在相当大的差距。结果公司形成两套管理体系：一套就是所谓的ISO管理体系，每个人都是手里文件一大摞；一套是原来大家习惯的管理体系，每个人依然“我行我素”。J先生作为管理者代表去问他们为什么不按照新体系做？他们回答很简单：不习惯，不顺手。

还有一个例子就是做OA系统。房地产公司的人才大部分都是偏向“实用性”的，工程技术人员特别多，所以这是一种很注重实用性、很实在的公司。做太多的表面文章，员工抵触性就会很大。比如现场的工程技术人员，以前在现场签字就行了，而现在却要跑到项目组办公室找电脑签字。不切合实际的管理手段使得大家忙上加忙，导致抵触情绪非常大。

房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，千万不要在还没有搞好基础管理的情况下谈什么所谓的管理创新，提出什么新的理念，这往往会对公司造成致命的伤害。制度要尽量人性化；尽量切合员工行为习惯和性格，因为制度的执行主体就是员工，我们无法想像一个令员工反感的公司规范能有效发挥作用。只注重形式而忽视有效性的制度建设只会阻碍职业管理层的专长发挥，也会给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。有这样的制度还不如没有好。

此外，制度的建立要分轻重缓急，不能一拥而上。古人云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”基础管理工作是法治的前提和必要准备。只有基础管理夯实了、打牢了，发展才会有坚实的平台。正如冯仑所言：“当市场机会非常多、成长空间很大的时候，这些矛盾都是隐藏的，不会马上爆发，如果市场一旦发生波动，机会少了，或者竞争加剧时，你这些基本功就体现出来了。运动员不比赛的时候，你看不出他们之间有何不同，假如你要按某种规则选出五个人，那些平时训练好、基本功练得好的运动员比赛时，表现就会不同。中国现在是特别需要这些企业做基本功，包括房地产企业在内。”

据报道，汪浩担任顺驰董事局主席后曾坦言；过去两年；由于顺驰的扩张速度很快；所以基础管理工作并没有全部到位。他认为；尽管顺驰的基础管理与同行相比已经很不错了；但与顺驰的发展速度和目标相比还存在着差距。“目前的基础管理工作也许可以适应顺驰30亿元、50亿元甚至100亿元业绩的需要；但是2005年；顺驰要保持50％的增长速度；3年后；顺驰要在规模和赢利方面坐上全国同行业老大的位置；所以基础管理就必须跟上战略调整的步伐”。所以，汪浩一上任就特别重视基础管理工作，他说：“集团解决好战略和基础这两方面问题的目的，是让各分公司能够有更多的精力去研究区域市场；更好地对市场进行判断。”

基础管理对于企业的重要性，还可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的、大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式是功不可没的。

都管=都不管

“英才俱乐部”曾经做过关于