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◆全面预算不等于财务预算。预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。

◆全面预算管理一定要与严格的绩效考核制度结合起来，否则将造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对此，薪酬管理委员会要予以密切关注，并组织专门的会议进行讨论。

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误区3　天马行空　（4）

计划目标管理中的定性和定量

“在最短时间内完成工程任务”，那么，多少才算最短时间？

“必须在今年内大幅度提高客户满意度”，那么，大幅度是多少？

“要最大限度地提高工程质量”，那么，最大限度是多少？

“差不多，大概，应该”，我们通常都习惯于这种懒惰性的评价。我们习惯于喊“更高，更快，更强”，其实应该更细化深入些：多高？多快？多强？中国人自古就是“定性”思维多，讲究适度、思辨，缺乏定量、公式。长久传承，这种思维方式和结果就难免或多或少体现在我们的制度中。

不妨先来看一下外国知名企业是如何量化的。

【案例】

肯德基规定：8点钟将牛肉切好，12点进冷库，5点进柜台，6点钟烤出一个牛肉饼。麦当劳的汉堡烤出来后20分钟没有扔掉，就要丢掉。麦当劳的薯条吃起来很有劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到标准数据要求时，就要从美国运来。麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，并天天更换。

必胜客对员工的工作要求标准很精确：送比萨时忘记了带佐料要扣点；顾客进来时没有向顾客问好要扣点；顾客走时没有说“再见”也要扣点等等，很多新进员工还没有拿到薪水就已经被扣光了。

房地产企业家大都习惯于传统的定性管理模式。定性管理能够紧密结合实际，并由于其更多地在于论道，有利于充分发挥管理者的主观能动性，随机应变，赢得主动权。它可以把企业家的个人能力发挥到极致，特别是在决策管理阶段。如某著名开发商到重庆考察，连看了几块地都不满意。一日，他在经过一座大桥时眼睛一亮：桥下一块地非常符合他一贯选地的标准。他马上指示下属迅速找到土地所有者，在短短几天内就达成了协议，抢占了先机，令在场许多习惯于靠调研数据说话的专家学者们佩服不已。但定性管理的缺点也是显而易见的，难以适应现代信息社会和数字化时代同样对房地产行业提出的精确化要求。

与定性管理相比，定量管理由于其理论、原则和方法注重用数据考量，且可操作性强，手段切实可行，能够解决定性管理所不能解决的许多复杂问题，已在房地产业得到越来越多的应用。有意义的目标应该是具有可考核性，而使目标能够考核的最方便的方法就是定量化。定量目标是指用数值或数量的标准来体现达到的效率，以人力资源部门为例，常用的定量目标就有：人员增补率、人员流动率、平均招募天数、人员应聘率、人员面试率、人员录取率、人员报到率、人员留任率、员工轮调率、员工晋升率、人才接班率等。

因此，房地产企业的定性管理与定量管理各有优缺点，房地产企业的计划目标管理既要“拍脑袋”（定性），也要“打算盘”（定量），两者在大多数情况下是相互补充、相辅相成、不可分割的。定性管理无能为力之时，往往正是定量管理大显身手之机；定量管理一筹莫展之处，常常正是定性管理长驱直入之地。定性管理与定量管理都是使管理科学化、最优化的必要途径，二者缺一不可。因而，必须把定性管理与定量管理有机结合起来，使之优势互补、相得益彰。只有这样，才能建立起科学的管理体系。

所以，好的目标管理＝定性管理＋定量管理。结合房地产企业的实际情况，目标的设定应采用两者相结合的方式。

实施计划目标管理可能遇到的几个问题