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虽然有这些传说，在当时它也仅仅是一家地方国有小酒厂。毕业于亳州蚕桑中专学校的王效金，时年36岁。此前他曾在“*”期间下过乡、当过机械厂工人，后因会写文章和口才好被调任亳州经济贸易委员会生产科副科长。

进厂之初便因建议厂里的领导做了3件事而崭露头角：工资制度的改革；引进现代的管理模式；推动新的用人观念。

王效金第一次展露企业家才能是在1989年。那年，他遇到了事业上的第一次危机。

1988年，国家实行白酒计税基础价调价政策。“古井贡酒”从元一下子调到了48元一瓶。一时间此酒成为消费者“囤积保值”的热门货。王效金意识到，如此高的价格已经超出了当时的消费者的购买力，将会变得空前难卖。

事实证明了王效金的判断。1989年初，白酒业一片萧条，各种名酒都开始卖不动。此时，王第一次显露出其销售上的才华——他决定用市场定价的方式销售白酒，而非政府定价。

他的策略是通过降低白酒度数达到降低销售价格的目的，这被白酒业归纳为“降度降价”的经典营销案例。

王效金适时提出了　“降度降价”的策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。

王效金引发的中国“白酒革命”，让老古井突破计划经济模式，率先步入市场经济。他因此被人称为“经营怪杰”。

在他提出“降度降价”的策略后，很多管理人员都表示担心，认为风险太大。但他力排众议：“如果我倒霉，那是天意，我相信命运。”

他说服员工的办法很特别，就是开很长的会。“他经常一开会就五六个小时，下面听众饿得肚子咕咕叫，他在上面依旧滔滔不绝。”一位李姓的古井员工说。结果是，在当年的名白酒企业中，古井成为唯一一家效益没有滑坡、并一跃成为全国工业企业500强的企业。此后，古井酒厂开始进入高速发展期。1995年，古井实现利税亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。

王效金：首领古井窝案（2）

1996年，古井先后在B股和A股市场上市，募集资金达4亿多元。1997年在惯性的推动下，古井集团达到了历史的最高水平，白酒的利润当年就达亿元。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。1999年，古井集团的总资产已近百亿元。

而且经过了10年的增长，古井初步由一个单一的白酒企业发展成为一个有较强实力的跨行业、跨地区的多元化经营集团。古井初步营建了四大支柱——酒、酒店、房地产、制药的整体发展框架。企业经营也由生产型向生产经营型与资本经营型并重发展。

古井的声誉和影响日益扩大。随着“三名效应”（名品、名企、名人）的扩展，古井集团的知名度、古井贡酒的信誉度和王效金董事长的声誉日见提高，企业的无形资产得到了快速增值。

拯救失败

再耀眼的光环也掩盖不住王效金最近几年的颓势。作为古井集团的掌门人，古井贡近年来在其治理下日渐式微，到2003年利润已下滑为亿元。而随着2003年下半年总额达到1亿元的国债投资损失，再加上随之被曝光的三年合计高达万元的“偷税”风波，2005年7月，古井贡股价创下了元的历史低点。

2003年财政部调查，古井贡2002年、2003年涉及的税款金额为万元，加上2004年度“需要补提”的所得税万元，三年合计万元。

王效金当时对此的态度是：第一，承认错误，不找理由，不找借口，不推卸责任，深刻检讨自己。第二，立即整改。第三，我们会反映实际存在的问题，我们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税，能源、交通、教育、水费等税加起来，税务负担已达到了50％。我们希望财政部考虑这些具体的问题，帮助上市公司能顺利渡过此次难关。

2000年始，古井酿酒规模收缩；2001年，辞退了900多名农民合同工。企业经营举步维艰，国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。

从1998年始，古井贡开始走下坡路，2000年，酿酒规模收缩，2001年，辞退了900多名农民合同工，而且从2002年到王效金落马时，古井贡职工半年生产，半年放假，放假期间，只发基本生活费两三百元。在生产月份，普通工人的工资仍然