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时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。

到底什么是愿景呢？

1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。

在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。

1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：

“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。

我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”

为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：

水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。

第二章　让成员看到希望（2）

双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。

太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作

有限度的探勘，然后安全返回地球。

NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。

您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？

所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法提供价值，其结果只能是倒闭。企业正是遵循着这样一个单纯的规律运营的。如果企业无法提供具体的、明确的价值，它必将走向灭亡——这恰恰体现了企业的存在价值和意义。

真正的企业家，他的一生都在思考为哪些顾客提供怎样的价值，而且为了创造这些价值他总竭尽完美地、彻底地处理每一个细节，并努力让成员也做到如此。

许多人或组织一边高喊着企业组织应该提供抽象的、概念性的价值，实际上却只顾自身利益，专注于提高自身的身份和地位。而随着对红色管理的深入探讨，我们越来越深切地感觉到，中国共产党所体现出来的企业无法企及的组织价值和组织理念。

唯有当越来越多的“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的企业家，企业才能持久地存在下去，社会才能朝着正常的轨道发展，不仅在中国如此，在全世界亦如此。

从“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的人，其中的关键在于企业是否拥有了自己的愿景。

如果把“愿景”一词与“纲领”相比较，我们就可以得到红色管理两个全新的管理概念：

1。纲领包含了愿景。纲领=愿景＋目标＋行动。愿景是一个可以描绘的未来的画面，一个理想，或者一个具体的目标。而纲领则还包括了基于这个目标的具体的行动方法和行动信念。所以愿景仅仅回答“我们将到达何方？”而纲领不仅回答“我们到达何方？”它同时还回答：“我们将如何去那里？”

2。纲领与愿景是共生的。也就是说，一个正确的纲领是基于一个伟大的愿景；同样，任何伟大的愿景必须基于一个正确的纲领。

3。没有愿景的纲领只是一堆行动计划，缺乏“共同的思想”。没有纲领的愿景只是一个虚幻的景像，不能产生真正的战斗力。

愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概