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组织结构一般情况下不宜随便变动，但当组织层次过多时，就容易出现人浮于事、沟通困难、指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。

在新世纪，随着电脑等现代办公设备的普及，以及管理者个人能力及下属素质的不断提高，有效的管理幅度有增大的趋势，因此组织也开始趋向于扁平化。我们有必要根据管理幅度变宽的社会整体发展趋势，对组织的结构进行“变形”，采用管理层次少的扁平式组织结构。

在企业管理方面，GE公司的杰克？韦尔奇是对官僚机构的改变取得重大成效的人物。20世纪80年代初，韦尔奇接手通用电气时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司

第二章　以我为主（13）

都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一些具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达

29级。他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次。这样，原来高耸

的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

通用电气有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在通用电气的名下，都同属于一个法人。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，即不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。

有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。通用电气也确实是这样做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。

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第三章　作风建设展示组织精神（1）

第三章　作风建设展示组织精神

改造我们的学习：作风建设

近些年来，随着彼得？圣吉的《第五项修炼》一书的中译本传入中国，该书所推崇的“学习型组织”一词正风靡全国，为中国企业界所广泛传播和宣讲，并迅速渗透到其他领域中去。“学习”、“学习型组织”、“组织的学习”一时成为最时尚、神秘、华贵的词汇。

其实，早在《第五项修炼》传入中国之前，还有一本名为《学习的革命》的书，已经在国内被炒作得沸沸扬扬，但随着炒作之风一过，该书已经渐渐被人们所遗忘。然而，在《第五项修炼》被国内所热炒的同时，人们可能再次忽视了这样一个事实：

早在20世纪上半叶，共产党就已经成为一个伟大的“学习型组织”。在共产党的辞典中，“学习”一词的分量是人所共知的。对学习的重视也成为共产党最显著的特征之一，在全球范围内，迄今还没有哪一家企业在学习方面能达到共产党数十年前的高度。

1945年4月23日至6月11日召开的中共七大把党在长期奋斗中形成的优良传统和作风概括为三大作风，即理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评。我们不难发现，这三大作风其实都与组织的学习有着某种内在的联系。今天流行的种种关于学习型组织的理论甚至在有意无意间不同程度地与这三大作风相暗合。

毛泽东在《改造我们的学习》、《整顿党的作风》、《反对党八股》、《在延安文艺座谈会上的讲话》、《学习和时局》等名篇之中，系统地阐述了组织学习的理论与实务；还在1939年5月20日在延安在职干部教育动员大会上的讲话中热情洋溢地号召“要把全党变成一个大学校”。他指出，“没有文化的军队是愚