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集中在那些可以产生最大影响并且是属于我们卓越计划的课程。最大的挑战就是，那个经营管理计划同时也是一个巨大的咨询业务。没有人敢碰这个计划，因为它非常强势。管理那个计划的教授是一位知名学者，同时也是一位出色的咨询顾问。但是，他只想完全独立地管理这个计划。

在我成为院长之后不久，那位教授告诉我，他不想担任这个系的系主任了，因为事务太多了。我同意了他的要求，然后，他推荐了另一位人士担任该职位。我的观点是那位人士不能担任这个负责人的职位，原因在于他不是我们在职教师的一员。那位教授一直坚持自己的观点，所以我和副院长一起商讨这件事情，他赞同我的观点，认为学校的系主任必须是学校的在职教师。当我告诉那位教授他推荐的人不能获得通过的时候，他威胁我说要辞职。我说：“我们非常尊敬你，并且希望你能够留下，但是，那位被推荐的人士确实不能成为学校的系主任。”就这样，那位教授离开了沃顿，这就提供了我们所需要的机会。我们停止了那个计划，将原来的教师分配到各个不同的系里，然后为适当系别的研究方向引进博士生。记住我在第1章所讲过的松砖理论。在学术界，不要试图直接推倒一堵墙，否则的话，你会撞得头破血流。等到有一块砖出现松动的时候先将这块砖推掉。在六个月之前，这个计划是不可能被取消的。运用同样的原则，我们逐步淘汰了一些不能满足我们战略计划总体使命的课程。

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8﹒4活跃高级经理培训课程

卓越计划的另一个重要方面就是建设一个高级经理培训课程的计划。一方面的原因在于，除了发展之外，这是一个重要的收入来源。但是，除了资金之外，我们同时还需要向那些大型公司以及它们的管理者和领导者们展示这个课程。过去，沃顿很少涉足高级经理培训课程。一群人聚集起来在各地的宾馆举办研讨会，而我们许可他们用沃顿的名字冠名。他们使用了一些沃顿教授的名字，但是我们对他们的活动并没有进行质量控制。很快，我们就取消了这个计划。

当我们提出我们准备执行高级经理培训课程，并将这个计划作为我们卓越计划的一部分的时候，一大群教授的起初反应——这是我们这个计划中最具有争议性的部分——就是他们不喜欢它。相当多的教师委员认为我们应该开展这个计划，但是，一些教师说他们已经承担了学校最重的教学任务，而教育管理者是他们不能胜任的。我们解释说，任何不希望在高级经理培训课程中担任教学课程的教师可以不进行授课。我想告诉他们的是，可能只有25％~30％的人需要在高级经理培训课程中担任教学工作。我不能告诉他们这一点，但是这确实是事实。他们所教育的学生并不是研究生或MBA学员，而是在战争中成长起来的CEO，COO和CFO，他们已经在商业领域摸爬滚打了一段时间，他们知道事务运行的方式。他们能迅速地判断出教师是否在现实商业领域中有丰富的经验，还是仅仅具备一些可能不能发挥作用的理论观点。

我们决定为高级经理培训课程成立斯汀伯格会议中心（Steinberg　Conference　Center）和阿瑞斯堤机构（Aresty　Institute）。这个计划是我们卓越计划的关键战略部分，它要同时实现几个目标：为学校开展其他计划提供资金，和各个领域的商业管理者建立良好关系，使教师们在教授课程的同时从这些管理者身上学习经验，以及为校友们提供持续的教育计划。今天，这个计划每年都吸引了超过8　000名管理者，并且带来5　000万美元的收入，这是学校利润的重要组成部分。这个计划同时在全世界高级经理培训课程的排名中名列前茅。

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8﹒5优化融资

我作为院长的一个主要职责就是领导学校的融资开发。如果我们希望吸引最优秀的教职员工并且提高他们的薪酬，我们就必须具有足够的资金。维吉尼亚？克拉克，现在是史密森尼学会的领导人，成为了融资开发部门的领导人，并且帮助完善了整个部门的发展。当时，学校的总体预算大约为5　000万美元，其中仅仅只有一小部分是通过融资取得的——我们需要更多的融资资本。

在我加入沃顿之后不久，我就召集了融资开发小组进行商讨：“你们每个人负责筹集多少资金？”

他们说：“那不是我们的工作方式。”

“那你们怎么做？”

“我们到外面去会见不同的人，我们让他