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你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。

尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞

同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。

找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法——特别是当招聘一个关键职位时——就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。

强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。

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第57节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（5）

避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。

多方听取意见

推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高、有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。

应对棘手的推荐信调查

如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息——无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。

找到最直言不讳的推荐人

要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查——或根本绕过这个程序——为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中许多其他的建议一样，如果你是一名招聘经理，那么你可以直接使用；如果你不是，你在同组织内部负责招聘的主管经理沟通时，可以参考使用。

告诉候选人，你将进行推荐信调查。在一开始，就清楚地告知候选人，企业将会对他们的背景进行调查。只要推荐信调查与工作有关，并且不涉及任何歧视，都是完全合法的。如果你明确地告诉候选人，将有助于确保候选人在面试中的回答都是真实可靠的，特别是当你在面试之初就说明，“如果我们对你感兴趣，而你也对我们感兴趣的话，我们将进行推荐信调查。”