第4部分(第1/4 页)

第二章　明知山有虎，偏向虎山行（2）

汤姆逊拥有的彩电专利，全部集中在传统显像管技术上，对于先进的平板电视（LCD）并不存在优势。然而欧洲市场上很快刮起了平板旋风，尚未完成整合的TCL…汤姆逊，反应迟缓。直到2005年中期，TCL的平板电视才开始大规模进入市场，主要竞争对手降价造成TCL的显像管电视大量积压。当年，TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达亿港元，TCL欧洲彩电业务亏损亿港元，仅2005年一年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年这3年的利润之和。

2006年，李东生选择不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案——协商重组，终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。调整后的TCL，仍然继续着自己的跨国之梦。2006年，TCL亏损亿元，较上年下降503％，欧洲区对整体亏损的贡献达到亿元。2006年，TCL彩电、手机、空调三种产品的海外销量均已超过国内市场，海外销售贡献率达57％。TCL手机业务实现全球赢利，是并购阿尔卡特移动通信业务以来第一次实现年度赢利。2006年，TCL实现彩电销售2　216万台，同比下降，销量下降的主要原因是欧洲及中国市场销量下降。2007年TCL集团的四大业务销售收入继续下滑，海外市场销售比例已经占到公司总销售额40％以上，TCL需要在浴血重生的过程中重振雄风。

二、　雏鹰折翅

TCL也是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化战略。从2002年起，连续3年收购了4家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业，令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。

李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国Schneider，是一家几度被拍卖、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机的TCL，其产品和载体存在定位上的不一致；在与Thomson彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手；整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。

尽管如此，TCL的高层管理者仍然不愧为具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。

但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合？

TCL合并Thomson彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。根据在越南18个月扭亏的经验提出的一年半后赢利的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给Thomson的韦尔奇绝望地声称，他无法“用任何办法让这个业务再赚钱”，这块资源很难符合“好的资源”这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，在其中吸收的挫折经验和教训能否有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？

TCL是开拓国际市场的勇者，屡败屡战。1998年进军越南，2000年进入印度，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去，成功机会越大”的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致了TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。　。。

第二章　明知山有虎，偏向虎山行（3）

作为一种交易形式，并购本身并不困难。尽管如此，TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时“止血”尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折不挠树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，是TCL式