第10部分(第1/4 页)

就带一两包回家，生意也就有了。但对经营者来讲，每个消费者都随手拿了，生意额的大小就完全不同了。还有就是商家经常采用的买送活动，譬如“满五百送五百”，“购物满A就可获得B”，其力度要考虑两个因素，一是客单价，一是毛利率。考虑毛利率，主要是为了决定送出B后，我们会不会还有利润，这样才能在提高客单价的同时不至于毛利下降。

对于很多门店来说，客单上不去的一个最大的原因是缺货，顾客想要的货没有或不够，不想要的却一大堆。造成缺货的原因非常复杂，商品不适销对路，促销商品销售预估不准，订货不及时，配送中心或供应商送货，门店收货、库房管理、排面补货等环节出问题都会造成缺货。即使是成熟的西方国家的零售商，缺货依然是一个很难解决的问题。特别是HILO成为主要的营销模式后，促销商品和价格的频繁变化，加剧了缺货的状况。在西方国家，为了应对激烈的市场竞争，减轻毛利压力，跨国采购的比例一直在增加。由于订货周期和运输周期的原因，国际采购比例的增加也会增加补货的难度。所以，缺货问题解决得也不好。

而对于非自助式服务的业态如家具店、高档百货店、专业电器店、音响器材店、眼镜店、首饰店等来说，客服水平和销售人员的素质和态度，销售技巧等对客单价起着至关重要的作用。

来客数和客单价之间关系就像个跷跷板，一头上去了，那一头可能就会下去，关键是如何根据经营的需要找好两者之间的平衡。一般来说来客数越多越好，但当来客数达到一定水平后，适当减少来客数，“驱赶”无效顾客，提高客单价，却能够起到意想不到的效果。一方面减少了由于人多造成的人工成本的上升，和对门店设备和场地的损耗，另一方面却能降低成本，增加盈利。家乐福古北店就曾经采用这一做法成功“驱赶了无效顾客”。

古北店的销售额一直在家乐福亚洲的所有门店中独占鳌头，年销售额超过了十亿元人民币，它一天的来客数经常超过两万，收银台的队伍排得很长。古北所处的地区有大量的外籍和内地富有阶层的人士居住，如此庞大的人流不仅给门店经营带来了巨大压力，地面、电梯和各种设备的损耗也非常严重，人工成本更是高居不下。仔细分析顾客的组成，可以发现，其中有一部分几乎每天光顾，专门扫荡低价折扣商品，这一部分人的购买频率高，购买量少，而且购买的都是低毛利产品。如果能把这部分顾客“驱赶”走，那么就可以降低来客数，提高平均客单价，销售不会损失，成本却可以降下来。所谓“驱赶”当然不能是把这些顾客挡在门外，家乐福的做法是巧妙地运用商品组合和价格带的调整，减少了超低价产品，并适当提高了商品档次如增加进口产品和品牌商品，有选择地提高部分商品的毛利，同时不断改善购物环境，也就是将门店的形象升级。这一招非常管用，渐渐地，来客数降下来了，但客单价和盈利水平却持续走高。同时，收银处排队等候的时间短了，顾客满意度上升了，门店里的空气改善了，整体形象得到了大幅度改观。这是巧用客单价和来客数平衡关系的经典案例。

珠海店、东莞店的误判曾让家乐福很紧张，也可以说是在中国市场探索过程中必然要付出的代价吧。在后来的选店过程中家乐福更加谨慎，更加关注人口指标在销售预估中的作用，因为就算是家乐福也承受不了太多的只有每天二三十万元销售的门店，尽管从长期来看，经历了长时期煎熬后，随着周边居民区的成熟和人口的增加，这些门店应该也会不错的。

txt电子书分享平台

再造北京市场（1）

1997年1月1日，家乐福青岛名达超市有限公司和北京市马连道商业储运公司签订了场地租赁协议。次年12月，家乐福通过其在外地的合资企业与北京一商集团的前身亿商集团共同成立了北京乐怡商贸发展有限公司（北京家乐福商业有限公司的前身），乐怡的董事会由我、冯砚祖和亿商的总经理孟卫东组成，公司计划三年内在北京市开设4～6家商场。1998年5月历经磨难的创益佳恢复了家乐福招牌，1999年12月，家乐福终于开出了自己在北京的第二家店——马连道店，距离第一家店开业整整四年，北京市场得以再次启动。

从心理上讲，创益佳事件对家乐福的震动很大，北京市场就像是个烫手的山芋。不过，话又说回来，北京市场对任何一个外资来说都不容易。1997年前，除了荷兰万客隆和伊藤洋华堂这两家拿了所谓的全国执照外，还没有别的外资能进入这个市场。1997年