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先人后事

无论工作卓越还是事业卓越，根本上讲，都是“人”的卓越。所以，我很赞同作者的观点；一家公司要迈向卓越，最重要的前提是首先要有一个“第五级经理人”，他能够立足长远，具有“抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中”的特质，通过他找到“训练有素的人”——这比确立公司的发展方向，制定战略目标更加重要，也就是说“先人后事”。

这句话很经典：“有时候我们无法等待某个人，要么他就在车上，要么他不在车上。”也就是说，你不可能等着车上的什么人变成“训练有素的人”，而必须去找寻，所以选人比做事来得更重要。不是说我是车长我先确定目的地，反而是应该先把合适的人找上车，让不合适的人下车，然后大家自然会决定要去哪里。

外界看明基从无到有好像经历了一个戏剧性成长的过程，其实从内部来看自己，也是一个有机成长的过程，而不是说摆到一个什么革命时期一下子就冒出来了。我们遵循了书中提到的“飞轮理论”：　一开始先有了一群人，然后这群人做了一些不错的事情，累积了一定的能量后，又吸引了更多人进来，从5个到50个，慢慢变成500个，“飞轮”不断转动，动量越来越大，并随着大环境的变化驶向了一定的方向。

其实道理很简单：

首先，“如果你是从选人开始而不是从做事开始，你就能更容易适应这个变化莫测的世界”。我一开始来内地的时候，并不知道明基要做品牌，要做Joybook（明基的笔记本电脑），方向感也不是很明确，可是我从第一天开始就去找最合适的人（主动追求卓越的人）上车。然后，我只知道要把键盘卖好，键盘卖好后，再找一些人去把光驱卖好，接下来再到扫描仪、显示器等等。我坚持这样让飞轮一直转一直转，直至达到今天这种能量，车长（李焜耀）才会说我们要自创品牌，要做Joybook，于是大家都欣然接受，公司也就朝着新品牌的方向而去。

如果是基于特定目的上车的人，对中途改变方向会难以认同；相反，如果上车主要是因为车上还有其他志同道合的人，那要改变方向就会比较容易。

其次，“如果你的车上坐的是合适的人，你就不需要花时间去管理他们”。因为，公司在传播一些诸如诚信、敬业、追求卓越等价值观的时候，由于他们本质上就是这样的人，所以一听就心领神会，就会产生共鸣，沟通起来会很容易。认同了共同的公司理念，他们自己就会去管理自己。

文化是组织迈向卓越的根基（2）

所以对于合适的人，你根本不需要花太多时间去管理他、激励他，他们本来就懂得这些道理。即使组织越来越大你也不用怕，因为他们都是合适的人。

最后，“如果你车上坐的是不合适的人，即使你的方向是对的，你仍然不能成为一家卓越的公司”。道理很简单，因为你无法实施公司策略，无法带领众人齐心协力朝这个方向迈进。

很多公司的“车长”，往往会先确定汽车要驶向的目的地，并设计好路线图，然后才去招集精明强干的帮手，采用的方式经常是“挖角”。而对那些被他挖来的人，他就必须花很大精力去激励、管理他们，然后尽量让他们在短期内去完成各种业绩目标。所以，这类“车长”的短期行为色彩很重，他的“胡萝卜加鞭子”的力量是很大的，他知道用胡萝卜去激励人，用鞭子去管理人，这正是“第四级经理人”的典型特征，他们是“先事后人”。而“第五级经理人”是首先让训练有素的人上车，他能够从零开始、从小地方开始创建一支卓越的团队，然后有机地去推动“飞轮”，让动量一步步增加。

直面残酷现实，坚持必胜信念

那么这群训练有素的人要具有怎样的思想，才能使组织走向卓越？柯林斯在书中写道：　要能够“直面残酷的现实，坚持必胜的信念”，而这正是“训练有素的思想”。

“面对残酷的现实”，其实跟“唯有偏执狂才能够生存”一样，当你走过死亡的幽谷，当你面对策略转折点的时候，当你的组织里面有某些“祭师”（专挑毛病的人）讲一大堆不好听的话的时候，你要勇于面对事实，让大家多对话、多争辩。“实现跨越的那些公司就是要做到让职工有机会说真话，并做到知无不言，言无不尽，要对话、要争执，而不要强制，做彻底的事后分析而不要互相指责。”

同时，还要“保持必胜的信念”。安迪·格鲁夫要从DR转到CPU的时候，放弃掉了以前自己所有擅长的东西，然后转到一