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另有约定，则投资收益按约定比例由二者分享）。

据说，股神巴菲特之所以成为股神，其实质上就是充分利用了寿险公司的“浮存金”，浮存金也是一家寿险公司的价值所在。

第五章集团化之路。

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阳光保险的中国之道作为一个转型国家，商业公司在中国的存在相当长一段时间内表现出高度的投机性。

从根本上说，赢利是商业公司存在的前提。但是一个志在长久的商业公司，则必须建立自己的核心能力，赢利只不过是随之而来的结果。因为长期来看，消费者的选择取决于商业公司在他头脑里的印象。

只有长期在某个方面有核心能力的公司，才会稳定地赢得消费者。

在中国，转型期的特征使得公司的投机主义盛行。一方面，廉价的劳动力和巨大的市场需求使得公司在很长时间内都可轻松地获得可观的利润；另一方面，政策的不稳定性和外部竞争所带来的不确定性在中国特别严重，因此所有业者都不得不为自己的明天担心，追求短期利益、缺乏长期战略似乎是大多数中国企业的通病。所以大量的盲目多元化和转型现象充斥着工商业界，你可以看到一家公司今天在生产洗衣机，明天也许就去从事电脑贸易。国内很多保险公司也同样存在类似的问题。高层的频繁变动、战略的摇摆，似乎成了年轻的保险公司一个鲜明的特征。

阳光保险作为新公司的一员，却有着完全不同的表现。这里我们首先来看它应对政策变化的策略。它的策略是“走一步，看三步”。

从一开始，阳光保险就清楚地看到了保险业的“三步”：随着经济的发展，中国对于包括保险在内的金融服务需求将会越来越强烈，这是前提；因为金融业涉及国家经济安全和社会稳定，开放的过程将充满反复和曲折，监管也将越来越严格。需求的存在决定了产业的前途，而道路的曲折对于因投机性而进入的公司并不有利，监管则要求它们一定要合规经营。

因此阳光保险在发展战略选择上，“走一步，看三步”首先体现为先做产险，但同时为寿险做准备。早在2004年5月阳光产险还在酝酿阳光基业。

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之时，张维功就在《招股说明书》中明确提出：“公司根据业务发展情况和中国保监会的监管政策，适时申请专业的寿险子公司和投资子公司，努力将公司建设成为国内一流的、有国际影响力的金融保险服务集团。”

集团化之路（2）

这种战略远见也体现在其集团化之路上。阳光保险的集团化之路，是阳光保险“中国之道”的重要体现。阳光保险集团公司的成立，不仅是阳光保险的一次跨越，更是中国保险业的一次跨越。因为它的成立，背后涉及的是金融业综合经营在中国的争论和实践。

所谓综合经营是指金融机构通过金融控股公司、银行母公司—非银行子公司或综合银行等组织形式，以及通过战略联盟、市场销售协议等市场形式，同时向客户提供两种或两种以上不同种类金融业务的经营方式。

正如阳光保险核心管理层看到的那样，由于保险业所处的金融业关系国家经济安全，因此在保险业开放之后，是否可以综合经营，一直是相关人士忧虑的问题。直到2005年4月26日在北京召开的第一届“中国金融改革高层论坛”上，与会金融高官一致把以往常说的“混业经营”改称为“综合经营”，才表明监管层已经统一思想，决定开放这一领域。

相对于国内的金融业综合经营，国际上对应的方式叫“混业经营”。

那么“混业经营”与“综合经营”到底是怎样的关系呢？

“综合经营不等于混业经营，因为混业经营的金融产品分类、水准都处于较低水平，但综合经营是在混业经营基础之上的进步和上升，监管也更为完善。”国发资本市场研究中心主任、中国人民大学教授张洪涛女士认为，“混业经营类似于小杂货铺，杂货铺里什么东西都有，但质量不是很好、品质不是很高。分业经营则像‘专卖店’，解决了混业经营质量和专业化的问题。而综合经营则解决了降低成本的问题，更像现代化的百货大楼。”

第五章集团化之路。

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