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一般主张，　指挥链要服从统一指挥原则（unity　of　mand）。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。

但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。

3．授权

职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。

授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：书包　网　。　想看书来

延伸阅读（11）

（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。

（2）将完成任务所必需的职权授予下属。

（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。

授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权，或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果，都不是真正的授权。

在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。

管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权，管理者必须树立以下几方面的态度。

首先，要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。

其次，要有放手的态度。在某些问题上，或许上级管理者的确比下级更高明，更有经验，但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样，组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说，如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属，即使这些工作他或许会比下属做得更好，这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。

再次，要允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属的错误看做一种人才投资。当然，对组织目标和方针政策的解释和说明，以及耐心指导，有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。

复次，要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此，应当或者培养他们，或者撤换他们。

最后，要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用，必须对下属的工作绩效心中有数。

组织职位的填充——人力资源管理

组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。

1．人力资源管理的逻辑过程

人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ—7　展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管理活动之间的关系。

将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位数量和类别。在此基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。

此后，为了