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缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把“细节决定成败”、“没有任何借口”之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能“头痛医脚”。）

11。以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。（显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。）

12。让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。（由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。）

13。拟订有活力的教育与自我改进计划。（中国的教育是有“活动”，而没有“活力”的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。）

14。让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。（由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。）

戴明曾告诫日本人说：“不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。”

戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性：

“不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。”

“不要单是为了GDP本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。”

“不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。”

……

戴明尤其对彼得？德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”

和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了：目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。

第二章三、底线类型（13）

戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣？

看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往；但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经：“中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核？”

什么叫叶公好龙？这就是叶公好龙。

当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等；而中国人则半信半疑，搞所谓的“中学为体，西学为用”，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。

中国人虽然也实行ISO900X甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。

中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞