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优秀的，他一个人就完成了800万，这样，你就不用招第二个了，如果招到弱的人，只完成100万，那么，你需要再招七个，也许你越招越弱，十个人都完成不了800万。

我们招人，都知道应该是巨人政策，招比自己能力更强的人。但是在实际招聘的时候，都不会招能力最强的，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，把很多平庸的员工招了进来。人多却办不成事。

你现在就要给你的人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局由他来收拾！这样，他就不敢有私心了。如果招人最后由你拍板，你也要承担责任！

第三个障碍是没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。

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3。砍掉专职的副总

你应该现在就挥起你的刀来，大刀向臃肿的机构砍去。尽量让你的组织扁平化，把你自己从高处降下来。扁平到什么程度？把你的组织砍到地平线！

总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。部门经理兼副总，办公室主任兼副总。换个说法就是，与其专门雇佣或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大点的头衔，这样，表现出色的部门经理得到了个人满足，名义上得到了升迁，也给其他管理人员以努力的方向。同时，这样的副总更加熟悉他所负责的那一块业务，做到了更贴近现实。

不要吝惜头衔，多给他们几个，他们会很卖力。

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4。把所有经理的椅子靠背锯掉

“上级不安排工作，下级就坐着等，上级不指示，下级就不执行，上级不询问，下级就不汇报，上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”

上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我已与上级联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。

一般企业的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费！出现这样的问题，管理者要负100％的责任！你的企业如果这样，已经危在旦夕。

这些“等待”，是时间成本上的浪费，也是人力成本上的浪费，在激烈的市场环境里，你们想想，还有多少成本经得起这样的浪费！这样的情况经常发生，你还犹豫什么？

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、各部门走走，看看，听听，问问。

麦当劳公司曾有一段时间也面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家明白了他的“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，经过集体努力，终于扭亏转盈。

美国惠普公司也推行“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞开式的大办公室里办公，无论哪级领导，都不设单独的办公室，没有特例。这样既节省了办公空间，又有利于创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风。

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5。清空你的办公室

2003年，我被任命为TOM户外传媒集团的中国区总裁。我做的第一件事情，就是到我们原来的公司集团总部——位于北京王府井大街的东方广场，策划机构搬迁。

机构多，人多，办公地方大。成本浪费严重，这样的日子我一天都忍受不了！马上我就说，我们的机构要搬迁，我们的客户在哪里，机构就在哪里。在搬迁的过程当中，就开始砍人手、砍机构，该取消的取消，该合并的合并。削减到什么程