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1　构建执行框架

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

2　建立有执行力的管理团队

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

3　明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键，否则就会出现执行力大打折扣的现象。

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

4　制定执行流程

企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。因为，问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才