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务开始的。当团队努力获得工作的实际进展时，各部门的个人兴趣是以公司的总体目标为参照物来衡量的。５天的梦想天地交流即将结束时，一些令人兴奋和满意的事情发生了：各职能部门之间的障碍开始解除了；技术员们承担了工程设计的任务；工程师们注意听取市场信息；市场调研者预先评估供应商的商业作用；即使是态度冷淡的财务人员也加入到买卖市场的行列中。新观念一个接一个地涌现出来，到梦想天地的最后时刻，大家都为工作团队的共同利益而工作在一起。 梦想天地交流是这项工程重要的第一步，完全超越了大家最初的期望。在过去，新的惠尔普产品还从来没有这么快就进入市场，这是因为环球无霜工作人员从不误工，完成了每一个目标。工程进行到中期时，工作团队成员发现他们需要比原计划进一步降低成本以提高竞争力。他们通力合作，在保证质量的前提下做到了这一点，整个工作在预算内进行。正如布赖恩·哈特基（他是施贵宝公司的经理）非常恰当地指出的那样：“如果你在梦想天地交流阶段做些改变，只会花去一元钱；如果在设计阶段做变动，就会花掉１０元钱；而在工厂建成之后再做改变，就会花掉１００元钱。梦想天地可以在你为改变而做变动之前，提供思考的机会。”１９９３年，米德·约翰逊开始在泽兰和密歇根建立世界上最大的儿童奶粉厂之前，哈特基让他不同的建设队伍以密歇根的一家旅馆为梦想天地进行交流。工作团队里的成员、工人和供应者在那儿取得了共识。哈特基说，他们通过正式和非正式的谈话把计划制定出来。正因为最初的交流，整个工程期间，工作团队经常开碰头会。最后的结果是工厂是按时和按预算完成的。另一个梦想天地成功的例子是在１９９０年，我们和英国的石油公司共同工作时进行的。但这一例子决不是要拿工程作赌注。正如这家世界性的石油公司直接承认的那样：“并不需要全面检查。”这家公司太独裁了。它的繁文缛节多得令人窒息，妨碍了效率的提高。公司的等级制度使工作处于瘫痪。毫无疑问，公司职员的道德观念也是令人吃惊地淡薄。“商业气候是富于挑战性的，”一家公司的报道总结道，“只有最好的公司能够生存到２１世纪。”照那种情形，英国石油公司在８０周年纪念时（公司是在１９０９年成立的），它会看到下一个千年绝不会是那么可靠的。由于残酷的激烈竞争，旧的油田会越来越衰退，新的油田也很难发现，熟练的技术人员越来越少，成本会迅速提高。为了挽救这一切，公司制定了一个雄心勃勃的革新计划。事实上，它设计了一个全新的企业文化，更多的参与气氛，使雇员在一定的范围内有权、有责任做出决定。与过去严厉的命令与严格的控制政策完全不同的是，如果公司能够实现这一创新计划，情况将会大大地改观。比尔推行的梦想天地改变了日常的办公程序。雇员们会经常地看见他们的经理，会议不会总是在高层人士中间进行，不再有发出一些显然是不受欢迎的指令和提问。工作团队取代了公司里的专制。每天的工作都包括培训雇员。为使雇员了解这些信息，英国石油公司举行了市政大厅会议。改变管理计划对英国石油公司的意义可以通过一件小事来看到。大检查之前，在美国阿拉斯加的安克雷奇市石油公司总部的权威地质学家和工程师们提出了一个给总裁的月度报告，分析了与地震有关的数据，预测了在普拉德·霍贝地区的石油潜在储存量。这是一项复杂的、费时的工作，使人没有精力再做其他重要的事了。作为权威人士，科学家和工程师们仔细地检查了整个过程，预算了成本，发现有大量的工人正献身于此。然后他们问为什么会这样？每月的计划真的对公司的利益很重要吗？或者说，这样做仅仅是防备总裁会问到最新油田储存量的预测？他们把自己的情况报告给总裁。由于报告是把预测的情况上报上去，所以总裁同意说，既然这种报告至多是一种预测，每３个月一次的评估就足够了。最后节省的时间和金钱也是很可观的。虽然充满活力的英国石油公司还在发展，但旧的习惯已被清除，口头禅“我们总是这样做”即使还有，现在也很少听见了。１９９８年６月，《工业周刊》报道说英国石油公司预期阿拉斯加的石油产量能提高２０％。有官方报道说降低成本和技术进步已经使北斯洛普的扩展成为可能。另外，普拉德霍贝一例说明，管理部门靠那些为公司提过合理、实际建议的员工来确认自己的业务目标。至于取得的成就，约翰·布朗，英国石油公司的总经理，最近对财政部门详细说明了在１９９２～１９９６年的５年里在降低成本和增加销售额方面的成就。在此期间，布朗说，利润增长了３０亿