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第16部分(第1/4 页)

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的模式管理。

李嘉诚摈弃家族式管理,却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现,日本企业的家族氛围浓郁,形成极富特色的儒教商业文化。

李嘉诚少年时接受的教育,以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化,在他的公司内部,自然带有儒教色彩。李嘉诚善于吸收新事物,又绝不人云亦云,人爱我喜,对任何事都有他独到的看法。

他说:“我看很多哲理的书,儒家一部分思想可以用,但不是全部。”

他又说:“我认为要像西方那样,有制度,比较进取,用两种方式来做,而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处,儒家进取方面是不够的。”

香江才女林燕妮,在一篇文章中谈到这事。北角的长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦,是他地产大业的基石,又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。20世纪70年代后期,林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现长江仍在生产塑胶花。此时,塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说,增之不见多,减之不见少。仍在维持小额的塑胶花生产,林燕妮甚感惊奇,说李嘉诚“不外是顾念着老员工,给他们一点生计”。

“长江大厦租出后,塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工,他是很念旧的。”

在另一场合,有人提起李嘉诚善待老员工的事,说:“怪不得老员工都对你感恩戴德。”

李嘉诚说:“一间企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚一辈,就该负起照顾他们的义务。”

“李先生精神难能可贵,不少老板,待员工老了一脚踢开,你却不同。这批员工,过去靠你的厂养活,现在厂没有了,你仍把他们包下来。”

李嘉诚急忙解释道:“千万不能这么说,老板养活员工,是旧式老板的观点,应该是员工养活老板,养活公司。”

日本的企业,在新员工报到的第一天,通常要做“埋骨公司”的宣誓。李嘉诚从不勉求员工作终身效力的保证,他总是通过一些小事,让员工觉得值得效力终身。李嘉诚自豪地说:

“本公司不是没有跳槽,公司行政人员流失率极低,可说是微乎其微。”

李嘉诚对员工既宽厚,又严厉。长实的员工道:“如果哪个做错事,李先生必批评不可,不是小小的责备,而是大大的责骂,急起来,恼起来时,半夜三更挂电话到要员家,骂个狗血淋头也有之。”

李嘉诚的骂,不是喜怒无常的“乱骂”,总是“骂到实处”。当然,也有骂错之时,他冷静后,便会找受批评者赔礼,说明道理。

一般来说,越为李嘉诚看好的职员,受的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后,通常又能升职和加薪。

李嘉诚常说:“惟亲是用,必损事业。”惟亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示,对“外人”不信任。20世纪80年代内地开放后,不少潮州老家的侄辈亲友,要求来李嘉诚的公司做事,遭到他婉拒。

在长实系,有他的亲戚,更有他的老乡,他们都没因这层关系获得任何照顾。得到他重作和擢升的,大部分不是他的老乡,其中相当一部分是外国人。

香港作家何文翔曾这样评论道:

“任人惟贤,知人善任,既严格要求,又宽厚待人。”

“李嘉诚成功的关键,是他融会了中西文化的精华,采用西方先进的管理方式。”

第十五章 锐意进取 再购青泥控港灯

1979年,李嘉诚入主英资青洲英泥董事局;1985年,他又斥资29亿港元,从老对手置地手中购得港灯集团;1987年,港灯分拆另组嘉宏。马世民任和黄行政总裁,并兼任港灯、嘉宏两主席。洋大班深孚众望,和黄系业绩惊人!

从20世纪70年代末到80年代中期,李嘉诚大举进军本港英资企业。

1977年,李嘉诚购得美资永高公司后,迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓,以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购,把经营不善的和黄洋行树为靶子。

他在部署收购和黄的同时,在市场悄悄吸纳英资青洲英泥(注:水泥)公司的股票。1978年,李嘉诚持有的青洲英泥

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