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订单欺骗等负面事件，使戴尔的品牌形象和用户信任度不断地经受挑战，使戴尔中国区的管理团队对未来发展信心不足。

这正是联想发起反攻的有利时机。收购IBM　PC业务之后，联想的海外市场份额比重增大，但直到2005年底，支撑联想业绩收入的仍然是中国市场。特别是美洲市场持续亏损，印度、巴西、墨西哥等新兴市场业绩表现良好，但实际盈利离预期尚远。与戴尔相比，联想离开真正的国际化还有一定距离，戴尔全球市场份额为19�2％，而联想仅为7�7％。随着国内市场竞争压力的加大，在全球树立品牌影响力，拓展海外市场已经迫在眉睫。

要拓展海外市场，就要淡化中国本土品牌色彩，将联想塑造成世界品牌，而关键还在于熟悉海外市场的国际化人才。阿梅里奥等人的加盟正是时候。麦大伟加盟联想后，主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄予厚望的区域。阿梅里奥等人的加盟对联想还有另一重意义，要在国际市场上与戴尔角逐，就需要熟悉戴尔营销模式的管理人才，而戴尔人无疑是最好的选择。联想对从戴尔挖来的骨干人才的重用，无疑将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。

杨元庆承认，在很多方面联想要向戴尔学习。戴尔在全球所取得的优异业绩得益于它的营销模式。最熟悉戴尔的营销模式的，当然是戴尔的高层管理人员。杨元庆希望借助从戴尔挖来的高管的直销经验，去开拓海外市场，与戴尔在国际市场上争夺份额。阿梅里奥上任后就明确了联想的全球化战略，首先将中国本土已获成功的“交易型客户模式”向海外推广，其次是继续改善供应链，增强客户体验，改善联想海外品牌影响力，加强联想台式机的竞争能力。

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第十一章　强敌盘踞的美洲市场（2）

杨元庆表示，联想将借鉴戴尔的直销经验，在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销。这种　“双模式”帮助联想在中国取得了成功，下一步要加快向海外推广的步伐。原戴尔高管加入联想后，双模式中的直销模式无疑将得到加强，知己知彼，百战不殆，如果能利用对手的手段攻击对手，那结果将可能更具有戏剧性。杨元庆就是这么想的，也是这么做的。2006年4月23日，杨元庆在旧金山接受记者采访时表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，但当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时，我们有可能采用电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中精力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品，同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采用的混和营销的模式取得了一定的效果，联想要将这种模式复制到全球，而在欧美成熟市场上，联想无疑要使用戴尔的直销模式。

戴尔高管加入联想之后不久，联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋，“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月，联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销，价格下调幅度最高达到了800美元，降幅达到了惊人的42％。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了成本较低的北卡罗来纳州的罗利，将销售服务、支持和交付系统合为一体。

2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧，在走访了联想18个分区中的绝大部分，跟渠道商进行比较深入的沟通后，借鉴了戴尔非常有特色的电话营销模式，对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为七大行业，并锁定了一个5万名客户的名单，要求外销人员直接面对客户，不断开拓新客户。虽然童夫尧说他并不关心直销和分销的比例分配，不关心哪一种销售方法，但是他所要求的销售人员必须到第一线拜访客户、了解客户需求，实际上就是在借鉴戴尔的直销模式。

实际上早在2001年，联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。一边学习，一边根据中国的市场进行创新，比如全球独一无二的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，用来满足交易型客户的需求，另一种是呈环形分布的生产线，这是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新，联想认为自己在中国的供应链管理水平已经完全能够与戴尔