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之后，车间主任还可以继续帮助小张的学会统计和分析（其实也可以看作是另一种形式的“看板”），并尝试着进行判断和调整。比如在面对：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商”；“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的更方便搬运的规格”……等问题时。

由此可以看出：看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能一样顺利的完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是即使小张在工作中，只要按照要求完成记录、统计、分析，以及所参与的一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。

看板之所以可以成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”，有没有“内容缺乏针对性”，有没有“按照所写内容操作的难度过大”……等现象。

通过看板，管理者在贡献什么

小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带”，后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量”，再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目”。

第一节 管理进步的脚印——看板管理（4）

在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：

？ 通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识；

？ 通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。

看板展示“各种关系”

类似车间主任用来完成对“小张”的管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场……等一系列的现场。

类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现针对货品的交接过程，还可以针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程……等一系列的工作。

可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。

结合“试行错误”的论述，所有上述的各类关系，是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！

看板的本质

按照丰田生产方式的观点，被管理者做的事以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。　“看板”上的内容即是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”、“指令体系的精细化”。

做到这些，来自于管理者的工作作风、来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果、来自于管理者自身“思维质量的不断提高……

要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步服务于和谐的价值观和方法论——

？ 通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动；

？ 通过看板管理模式，要求管理者充分调动被管理者的聪明才智；

？ 通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，努力解决问题；

？ 通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升

这些逻辑关系，可以帮助人们看到：“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，也就是研究丰田生产方式的关键，就是推进丰田生产方