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当企业通过推进准时化生产，发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力。

自働化的想法的诞生和发展，就是在上述的大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。

这样的管理体系所强调的是持续改进管理方式，并植根于“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦于管理者的思维以及相关的制度安排。

第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（1）

《岗位说明书》与标准作业之间最大的区别就是“是否包含作业成果标准的内容”。

标准作业不仅仅包含针对作业成果的标准描述，更是一系列富有针对性的指令的集合。

编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。

只有在精细化的指令下，才有可能完成精细化的操作——如果不编写相应的标准作业，就永远难以期待“精细化操作”的出现。

标准作业的编写格式本身，就能起到帮助相关人员提高思维质量的作用。

对标准作业的误解

每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，很容易就得到“我们有标准作业”的答案。而实际情况是，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会将岗位说明书、以及一系列的制度、流程……作为“标准作业”。

然而这样做法是错误的，岗位说明书不等于标准作业。

在说明什么是真正的“标准作业”之前，我们先来认识一下“标准作业”的前身“作业标准”。

“作业标准”是对工作成果的具体要求。这里的具体要求包括：

？ 到底需要多少时间（是10分钟还是3分15秒）；

？ 成果中包含几个客观的指标；

？ 使用什么样的工具（用板子还是改锥拧紧螺栓）……等服务于具体操作的方法说明。

砌砖的案例

在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究。其中最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。

通过《科学管理原理》一书被广为流传的改善砌砖的案例，更是该领域中的典范。管理者通过系统的观察，将砌砖工作归纳为20几个具体的操作动作，之后合并了一些操作，删除了一些操作，将删除的操作分配给没有砌砖技能的“小工”。经过这样一番“改造”，使用一个具有砌砖技能的工人，每天的产能提高了3倍。

透过这个案例，《科学管理原理》一书的作者向大家证明：绝大多数自然而然形成的操作方法和习惯，都或多或少地缺乏科学的依据，同时也展示了通过科学的分析、合并、删除……等一系列的改造，不论品质还是成本，还是产能，都将有大幅度的提高。

岗位说明书不等于作业标准

标准作业与岗位说明书的最大区别就在于：

“标准作业”——是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要内容的。

而“岗位说明书”往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。

用一个简单的例子就可以看到两者间距大的差异。那一年我去丰田工机参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路。令我惊讶的是，当接待人员和我结束了几句寒暄之后，他就直接地问到：“您收到我们的地图了吧？”我说：“是。”“您有没有走冤枉路呢？”我说：“没有，没有。”因为在那张图上不仅标注了需要拐弯的路口，而且标注了拐弯处的标志性建筑，甚至标注了每一段路程步行大致需要的时间。

可以这样理解这一做法的原则：针对一项工作提供指导，以帮助操作者避免不应遇到的问题。　txt小说上传分享

第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（2）

下面对比一下我们国内的企业。当有公司外的人员来公司的时候，不同的人会有不同的说明方法，不但没有提供准确详细的地图，更不会根据来访者的情况（是步行、还是开车、还是搭乘公共交通……），给出不同的指示方式。