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企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施，但最有效的方法就是加强针对管理者的培训——只有他们的思考能力提高了，能够让更多的参与者从自己的提案中获益，也就是通过持续改善工作方法，在改善企业效益的同时增加自己的收入，才能从根本上保护参与者的积极性。

特别需要注意的是，在保护参与者积极性的措施中，必须设计出保护骨干参与者积极性的措施！只要还有骨干持续地提出有价值的提案，企业推进提案制度的努力就会看到越来越大的希望。

在提案数量增加后

企业每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中，员工根据自己的理解所提出的建议，也将是方方面面、形形色色的。

作为管理者如何完成快速阅读、并找到症结所在；如何参与员工之间的讨论，并将新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。

这就是强调“提案的日常管理”的原因所在。可以这样讲，从“提案的日常管理”中可以非常直接地体现出企业的工作体系的科学性，体现出企业的管理水平，体现出日常工作的规范程度，体现出管理者工作方法是否有效。所有这一切的内容，最终将归结于“标准作业”。书包　网　。　想看书来

第六节　科学发展的“企业魂”——提案制度（5）

提案制度与标准作业的互动

没有提案制度的成功，不可能想象标准作业可以成功。因为标准作业涉及到企业工作的方方面面，内容多且杂，并需要在不断的变化中完成调整。因此没有绝大多数员工的参与，没有用贡献自己智慧作为前提，持续推进标准作业的工作是不可以成功的。

没有标准作业的成功，不可能想象提案制度可以成功。要求现场操作人员设计出更加科学的流程，很可能属于不切实际的幻想。但如果要求他针对“如何缩短拧紧螺丝的操作时间”给出建议的话，很可能会得到答案。因此如果要让更多的员工针对自己熟悉的工作提出建议，推进标准作业的工作就是最佳的选择。

如何在提案制度与标准作业之间建立起良好的互动，如何让这样互动发挥最大的作用——在增加提案的数量和质量的同时，不断完善标准作业；在完善标准作业的过程中启发更多“更直接”和“更有价值”的思考，就是管理者的责任。

什么是有价值的提案

必须强调的一点就是“有价值的提案”本身没有固定的标准——在没有人给出提案的时候，任何提案都是有价值的；如果某类问题还没有人触及，任何触及这类问题的提案都是有价值的……

在一定程度上指出“有价值的提案”的标准，将帮助提案者完成更有针对性的思考。比如：启发自己和他人思考的提案；澄清现象的提案；有助于控制情绪的提案；针对自己工作如何改进的提案……等内容都属于“有价值”的范畴。

与此相反，反驳他人提案的；在没有澄清现象之前就给出答案，或者试图给出答案的提案；仅仅向他人提出要求的提案；仅仅针对自己工作没有做好的原因给出提案的（这类提案往往不是找借口，就是做一些没有实际意义的检讨，甚至会指责系统不科学）……等内容则属于“没有价值”的范畴。

没有结论的提案

提案必须有结论！所谓结论，就是具体到接下来怎么说、怎么做的层面，明确到底哪些说的内容和做的内容和以前“不一样”了？！

只有一种情况，可以有条件地容忍“没有结论的提案”，这就是第一次触及某类问题。因为是第一次，因为没有相关的参考，因为要保护提案者的积极性，所以可以在第一次容忍仅仅暴露问题的“没有结论的提案”。

从第二次开始，所有的提案都必须给出结论。但这并不意味着必须给出“完全正确的结论”，甚至并不意味着必须给出“正确的结论”。这不仅仅因为要保护提案者的积极性，更是因为人们的认识是在实践中不断提高的——只要在怎么说、怎么做的层面给出结论，不论正确与否，都将成为下一步实践的指导，也必将成为下一次提案内容的参考。

其实提案制度的价值就在于这样的循环：找出问题，给出不一定正确的答案，继续实践中不断提高方法的有效性，最终使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。

不断提高提案质量

通过区分现象、情绪、问题、方法之间的关系，通过在怎么说、怎