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一位忙得不可开交的管理者既管生产，又管销售，这一做法让克莱斯勒荒谬地出了名的〃销售储备库〃状况日趋恶劣，他们并不是根据订单进行生产，而是抱有一种投机心理……为车找买家。

第7章　克莱斯勒的救世主（2）

过了几天，艾科卡就发现，克莱斯勒需要进行一次全面的改革，除了他自己，没人能做这项工作。〃我最失望的是，〃谈起他刚到克莱斯勒公司的那几年，艾科卡说，〃一切都需要从零开始。〃艾科卡当时还不是公司的CEO，但是，里卡多允许他采取任何能让克莱斯勒正常经营的措施。〃我知道状况很糟糕，但是我没想到会这么糟糕，〃有一次他回忆道，〃我没想到公司的制度那么差，没想到采购那么差，不知道有多少人在收受贿赂，整个公司彻底败坏了，那种局面让我非常震惊。〃

艾科卡找到两个大问题，克莱斯勒没有最基本的成本分析业务体系；公司不会用人。克莱斯勒曾经将拓宽管理人员的技能领域这一概念发挥到了极端荒谬的程度，公司不停地将人员安排到他们根本无法胜任的岗位上去。艾科卡记得，不仅仅控制人员无法提供很好的财务数据……因为公司根本就没有好的财务数据……而且，控制人员根本不想被安排在这样的职位上。

克莱斯勒将人员安置问题搞得一团糟，人员和各自的职位格格不入。在某个部门很成功的一名经理会被安排到另外一个毫不相干的岗位上去，如此循环，直到整个公司各个岗位上都被安排了不适合的人员为止。

福特公司的精明小子们是最终的数豆子者，这个有讽刺意味的名字即使不说是艾科卡发明的，也是在他的推动下流行开来的。但是，精明小子相信，需要进行管理培训，并正确的运用管理人才。他们很有数学头脑，但同时他们也非常好学，他们知道，数据将能解开一切秘密。对汤森和克莱斯勒公司的会计人员来说，数字只不过是一个捷径。但是，克莱斯勒的数据并不可靠，这无异于只通过得分表来管理一支参加比赛的棒球队。

最高层领导人员也被安排了跟自己以往的工作经历毫无关联的职位。里卡多的前任汤森就根本不懂汽车行业，也不懂汽车业是如何运营的。在管理克莱斯勒公司时，他每天上午浏览工厂的发货计划，中午看每日销售情况，在下午六点半下班之前了解一下新订单。通过这些虚假的表格，汤森以为，自己可以掌握一切。他根本不知道采购经理在做什么……也不知道车身工程师或区域经理在做什么。他只关心数字，却并没有任何洞察力。进入克莱斯勒公司三周后，艾科卡就下令，对管理队伍进行一次彻底重组。1981年初他执掌克莱斯勒大权之后27个月内，他解雇了公司9名执行副总裁中的8人。他刚进入公司时，公司有35名副总裁，三年后，他开除了其中的33人。他回忆说：〃那些副总裁感觉非常差，因为他们跟我说，'嗨，老板，我实在不想干这个了，快给我个机会吧，我不想变得多样化。'我对所解雇的大多数人都很友好，他们也很高兴自己能摆脱那一切。〃

艾科卡对他在克莱斯克所看到的一切都有思想准备。例如，他知道公司的劳动关系一定很混乱，因此，克莱斯勒汽车的制造过程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。1975年，克莱斯勒推出的几款汽车，成为战后美国公司所制造的最差车型……这就是小型道奇白羊（Dodge　Aspen）和普利茅斯飞驰（Plymouth　Volare）。这些汽车的生产质量非常差，在到达车主手中不久就开始散架，让公司不得不承担巨额的保修费用。这些车是提前几个月赶制而成的，它们的第一批客户实际上扮演了实验者的角色，克莱斯勒利用他们做了原本应在新车型检测阶段做的工作。结果，超过350万辆汽车被召回进行免费维修，它们发生了各种各样的故障……从发动机停转到无法正常工作的制动器都有问题。1980年，当克莱斯勒想抽身时，仅防锈保修一项就花掉了1亿美元。艾科卡从供应商那里了解到，克莱斯勒的采购部是迄今为止，美国汽车业内效率最低的一家。不仅如此，他还惊讶地发现，长期以来都被认为是公司最强项的自负的设计部门，也已经因为之前的管理而困苦不堪了。在高地公园，设计部门仍然是公司的一个骄傲，但这个部门的士气已经一落千丈了。同时，艾科卡还发现，销售渠道内的产品跟不上计划的进度。

他最初所采取的行动之一，就是将他在福特公司时的老同事哈尔·斯珀里奇从主管产品策划的副总裁提升为整个集团负责所有产品开发的副总裁。对年来，克莱斯勒的产品……只