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如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。

知道应该先做什么

紧急并且重要

和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。

重要但不紧急

培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。

紧急但不重要

组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。

不紧急也不重要

这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。

你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。

出现差错时，要迅速行动

我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。　在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划：

●　承认个人有责任改善这些不足

●　承认错误的确发生了

●　为错误所带来的不便向顾客道歉

●　立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案

●　提供某些补偿来补救

●　注意趁势而建立长期联系

不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。

假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。

你相信兑现诺言是可能的吗

信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：

●　我不得不，没有选择

●　他让我感到内疚

●　只能笑笑并忍受

有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。

另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。

当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。

有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。

如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”

我能选择我的感受

对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。

假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几