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给他帮助。

●　如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。

●　如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。

●　如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的反馈。

从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。

我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。

当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢？”

绩效评估

在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。

我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。

第一代绩效评估体系

有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。

整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的观点是无稽之谈。

然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。

第二代绩效评估体系

到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员（评估人）和下属（受评人）的角色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。

第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌的工作所埋没了。

第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。

你的上司是否真正了解你的工作情况

你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢？除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作