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察一个星期,解决一个问题,就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以,这样的静绝对不是一种效率的浪费,或者是养了闲人,相反,这样的静与闲恰恰是为了保证高效率的实现。当然,这样的人素质一定要高,素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选,要通过长期观察进行资格判断。否则,就会有养闲人的风险。
所以,我认为,所有的公司,甚至于所有的关键部门,都应该有一个(或几个)闲人。他们主要负责管理的工作,必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然,他们对业务要有深刻的了解,但是又绝不受制于业务(具体业务可由其他的专人去做)。他们只须负责在一旁冷眼旁观,发现并解决问题就行。而做这样的工作,他们需要时间,所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的,闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍,从而丧失掉为公司作出更具建设性贡献的机会。
如果我们想起部队上的政委一职,就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长,也需要有个好政委替他把关。否则,多大、多牛的英雄也会吃败仗。
正文 “专才”与“全才”
全才,亦即复合型人才未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。
专才,顾名思义,就是指只会做一件事儿的人,所谓一招鲜吃遍天;全才就是指会做很多件事儿的人,也就是我们经常说的复合型人才(一般指博而不精之人。当然,也有又博又精之人,但实属极少数,甚至堪称异类。)
用哪种人好?
首先,这要看情况,一般说来,最佳情况应该是(尤其是规模越大的企业越应该这样):全才专用。就是说,人才,还是复合型的好,但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中,大家往往会对全才有着过多的期待,甚至于接近神话。因此,我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析(但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值)。
人们喜欢复合型人才的理由很简单,也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率(什么活儿都能干),也可以降低人力成本(雇一个人顶上三个人),因此,不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是,用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是,复合型人才也是人,毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成,而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而,用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如,与一个全才相比,十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成,这多出来的一成,将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力,这种竞争力所带来的潜在收益,将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。
全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲,而他的时间毕竟有限,这就会使他无暇他顾,疲于奔命,不得不把有限的时间平摊给太多的事项,使本来时间充沛的话可以做到十成的事情,也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏,不上不下,别别扭扭,死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的,所以是得不偿失的。
由此看来,专一些,闲一些,也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿,或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。
所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。
正文 “管理型人才”与“业务型人才”
管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理,管理好的人也未必精业务,但在现实世界中,这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。
实际上,简单点说,业务就是事儿(对企业来说,就是赚钱这件事儿的具体途径、手段),而管理就是把事儿做好的方法(对企业来说,就是如何做才能赚到最多的钱)。这两个概念虽说乍看相似,仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿,做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法,什么事儿都能做成;反之,没有好方法,你不可能做成任何事儿(或者说,即使做成了也难以持久。这就是打江山易,坐江山难的道理)。
而中国企业往往很可悲的一点,就是它们往往不可救药地存在着(或者说固守着)以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些
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