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下的人干嘛啊？

说的很对。我并不反对支派人做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少事必躬亲的机会，一定要敢于并善于支派别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是二、三流的管理者，他们的过分敬业与亲力亲为与其说是起到了模范带头作用，不如说是起到了剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种让别人（手下人）闲下来，累死自己的傻瓜，一定要做到累死别人，让自己闲下来才行。当然，这个闲下来不是说鼓励我们的管理者偷懒，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的一个生动表现。记住，让别人做事的人才是管理者，自己做事的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的闲暇时间，管理者需要去做一件更为重要的事儿——监督那些你交代下去的事儿是否得到了有效的落实。

再重新捋一遍思路。管理者要善于支派别人去做事，从而让自己相对地闲下来，这样才会有充分的时间与精力去监督自己交代下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个竹篮打水一场空，白忙活的结果。

记住，你只是民营企业的干部，不是政府机关的高官达人。务实与做事才是你能够生存的唯一基础。这事儿我已经交代下去了这种官腔还是少一些为妙。

正文　世上没有“长了腿”的政策

任何一种制度与政策都不可能只要被制定出来就会自己保证自己的执行。所以，只负责把政策制定出来就万事大吉不是管理者尽职尽责的表现。只有推进执行才是硬道理。

民营企业的管理者中有一个通病——对于各种制度与政策，他们是只管制定，不管执行。仿佛这些制度与政策都自己长了腿一样，只要被制定出来，就能自个儿保证自个儿的执行似的。

在我的公司里，每个月都要为销售部门制定提成政策。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整提成政策，将企业的战术意图如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。

但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的政策，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到告示板上万事大吉。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个参考工具而已。

无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就完事儿。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说相同的事儿，相同的文件发了一大堆，但是事情还是在原地纹丝不动。

这些问题，归根结底出于一个相同的原因——执行力太差。或者再上纲上线一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的官僚主义思想——我只负责说事，做事是别人的事儿。

如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能长出腿来，自己保证自己的落实了。

就拿上边关于销售部门提成政策的例子来说，作为部门管理者，不能宣布完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个甩手掌柜的，把事情推出去完事儿。

同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是一插到底式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。

记住，世界上没有长了腿的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠人力去推动，去解决。

与其把那么多时间浪费在制定政策与开会上，不如省点时间扎扎实实地落实几件事儿来得实惠。

正文　“句号”式管理与“逗号”式管理

画句号式的管理可以让企业拥有坚固无比的地基，所有的政策与制度都能修成正果；而画逗号式的管理则会让企业像建在沙滩上的大厦一样，随时有可能坍塌。