第3部分(第1/4 页)

有了人才与战略的匹配，成功就不应是太遥远的事了。（2007年3月于美国西雅图）书包　网　。　想看书来

末位淘汰制的弊端

末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。

其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克&amp；#8226；韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。

姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？

首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。这样可能出现的几种现象。

（1）　过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。

（2）　为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。

（3）　个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving　target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感。

（4）　如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；

（5）　如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。

（6）　为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。

其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10％和后10％员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective　memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大（据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上），新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负