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不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。 4。 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。 对于我们来说，这是一个艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM必须更为迅捷地采取行动、更有效地工作以及更明智地进行开支。 5。 绝不要忽视我们的战略性远景规划。 要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你（无论你是谁）在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。 6。 我们的思想和行动要有一种紧迫感。 我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略，而是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。 7。 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。 终结官僚制和窝里斗的最好的方法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的，是团队合作精神，特别是那种将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。 8。 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。 这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，我们也希望，我们的业务得以开展的社区因为我们的出现而越来越好。 这8项原则是一个重要的起步—不仅是在定义新IBM的首要任务上是一个重要的起步，也是对整个的流程管理理念的一个重要的初步挑战。但是，如果我们找不到将这些原则注入IBM员工的DNA中的好方法，这些重要的起步性努力就将很难有所收获。显然，劝诫和分析还远远不够。  
原则性领导（2）
那么动力杠杆又是什么呢？一个CEO—或者一个州长或大学校长又能够做些什么才能让民众态度、行为以及思维发生变化呢？当然，不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有一些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动因是害怕—或者愤怒；而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看中的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为受到远景规划的感召而奋起发动变革。 在过去的10年里，我就是以上述种种动力杠杆来推动IBM的管理改革的。 领导班子振作起来 1994年春天，我在纽约韦斯特切斯特县的一个酒店召开了我上任后的首次高级管理会议。与会者包括来自公司在全球各地的420名管理人员，他们分别代表公司的各个部门（还有一些在大厅中徒劳无益地等待新闻采访的记者）。这次会议的一个最重要的任务就是：将这些管理人员的关注点从关注他们彼此之间的利益冲突转移到公司外部去。 我在这次会议上的发言主题就是从两幅图表开始的：一幅是关于公司的客户满意问题的，另一幅是关于市场份额问题的。市场份额图表所显示出来的问题是惊人的—1985年以来，我们在行业中的市场份额已经飞速地下滑了一大半。客户满意图表也传达出了一些令人沮丧的消息：我们的客户满意度已经名列行中第11位，甚至落后于一些现在已经根本不存在的公司之后了！针对这两个集体业绩不佳的表现，我总结说：“我们正在成为市场中的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务，因此，我希望我们能够开始反击—也就是说，反过来使我们的竞争对手成为市场中的笑柄。这是一场只许成功不许失败的游戏，我们必须要在市场中胜出并给予竞争对手狠狠的反击。我可以向你们保证，我们的竞争对手正不怀好意地在关注这些图表，而且他们一定还在说我们IBM不久以后就要破产了。” 我向他们展示了一些我们的竞争对手公司的CEO的照片。一般人都会猜想到他们会是盖茨、麦克尼利以及埃里森等人。然后，我还大声朗读了这些人在谈话中有关蔑视IBM的原话—这些谈话不仅蔑视IBM公司，而且还大肆夸大我们公司的衰落以及质疑我们在行业中重要性地位。例如，拉里·埃里森就说过这样的话：“IBM？我们甚至连想都不想