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向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果,除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。
事实上,变革应当是一个相对有序的过程。
要想这样,人们就必须明白—记在脑中,挂在心上—为什么变革是必要的,变革会把他们带向何方。
当然,在问题明显暴露的时候,这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少,竞争对手降价 20% ,一种新的产品出现了,从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章,预言你们即将崩溃,变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻!在过去 10 年中,许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历,例如通用汽车( GM )、 IBM 和施乐( Xerox )等。
当全世界都知道你面临的问题时,支持你的力量将占主导地位。
但有时候,变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。
竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头,危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此,你却不得不有所反应。
在这样的情况下,你最需要获得的武器,便是证明变革的必要性的大量数据,以及与其他人的充分交流。
例如,在 20 世纪 70 年代末, GE 的家电设备产业就面临这种情况。在那些年,家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信, GE 是家电设备产业的领导者,而且可以永远保持自己的地位。
1978 年,我被任命为消费产品事业团体的负责人,我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年,利润减少得更快。在我这样的局外人看来,这种状况令人惊恐,同电视机和汽车行业的情况非常相似:日本企业提供了大批高质量、低成本的产品,疯狂抢占市场,臃肿的美国公司却只能袖手旁观。
在肯塔基州路易斯维尔的总部,我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”,自然也有庞大的管理费用,以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表,我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而,委婉点说,我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候,我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。
立刻我就遭到了两种抵制,那在任何成本削减计划中都是非常常见的。
“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”
以及:“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”
幸运的是,这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克( Dick Donegan) 的人。我曾经考虑过要撤换他,可他看到了我的变革计划的意义,开始为我提供帮助,并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯,因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里,他组建了一支拥护自己的团队,清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。
最终,我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在 1978 年,我的变革运动刚刚发起的时候,问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里,变革的意义也并不特别清晰。实际上,日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年,美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。
然而,美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。
你只需要看看电冰箱的价格变化,就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本,而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新,以及需要一个视变革为常态的团队。
从设备部门的事件中我们能得出一个教训,那就是在推动变革之初,你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样,你必须采取行动,把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
随着公司规模的扩大,就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有 200 人的机床制造公司的老板,你可以在某一天上班后召开一次会议,在会上宣布:“好了,弟兄们,我处理完外边的销售工