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毛病已经有很多年了，使用的助听器是老式的，胸前吊着笨重的电池，耳朵上还挂着一个大喇叭，在说话之前，开关要先关掉，不然不但会发出震耳欲聋的声音，自己说的话也会含混不清。斯隆还在开关上加上一个扩大器，一触动开关就会发出极大的声响，仿佛世界末日即将到来，在场的每一个人都静默不语。这就是他主导会议惟一的方法，不过他等到大家都发表完自己的意见，才会使用这一招。

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斯隆的专业风采（13）

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参与多次通用的会议之后，除了明白斯隆对人事的关注和待人态度，我还观察到一点：他的决策方式。有一次，通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一派以很多数字来支持自己的论点，坚决主张扩展这个部门，而另一派一样来势汹汹，辩道这个部门不该扩充，应采取保守的做法。斯隆听了许久，一言不发。之后，才关闭助听器，说道：“真正的重点在哪？是关于零件部门，还是美国汽车工业的未来？”

“你，”他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人，“你说我们该供给零件给那些无法自制零件的独立制造商，认为这样可为公司带来相当的利润。不错，过去确实如此。”他又转向另一派。

“还有你，你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在我听来，你是考虑到本国汽车业的未来，而非我们零件部门的业务，是不是？好吧，”斯隆又说，“我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手，比方说克莱斯勒或是福特。但是，我们是否知道那些独立制造商未来的发展，如史蒂贝克（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否为我分析一下？我有自信，就零件而言，他们一定乐于采买我们的产品，不过他们有生意可做吗？”

“但是，斯隆先生，”赞成的那一派说道，“我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应求的情况，那些独立制造商一定可以做得不错的。”

“这么说，的确令人心动，”斯隆说，“但是我们曾否试着去检验过这个假设？如果还没有，就验证一下吧。”

过了一个月，研究报告出炉了，结果让大家跌破眼镜，那些小型的独立制造商在汽车市场的快速成长之下，反而营运不良，即将被大公司并吞；他们只有在市场成长缓慢、汽车保持一定的淘汰率时，才有一点成绩。

斯隆说：“好吧，现在问题是汽车市场成长的速度了，战后是对汽车需求甚殷，还是汽车市场根本不会飞快成长？汽车需求量到底取决于何外

“是的，斯隆先生，这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车，年纪较大或较有钱的人把旧车脱手后，就会购买新车。”

“没错，”斯隆说，“这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长速度如何呢？”结果是，在未来的10年青少年人口将会激增。

斯隆于是说：“事实已经为我们做了决策。我错了。”只有到这个地步，斯隆才会放弃这个扩展零件部门的念头。这原来是他本人的构想。

他很少以清点人数或投票的方式来做决策，而是看大家是否都了解情况。有一次，我记得公关部门的加勒特提议进行一项大型活动。自然而然地，这样的提议一定会引起热烈的讨论。加勒特的确是有备而来，因此每个人都赞同这项计划，或许连斯隆本人都蛮心动的。大家都想，这个提议已经过关了，这时斯隆把他的助听器关掉，说道：“各位是不是都同意了？”

所有的主管异口同声地说：“是的，斯隆先生。”

“那么我必须把这个行动延后一个月，好让大家三思。”过了一个月，这个提案不是被弃如敝屣，就是得大肆修改。

每次开完会，斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题，并问道：“这就是全部的重点吗？”我又再度问他这么做不是要花不少时间。

“如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话，”他说，“最好多花一点时间。要是不值得这么做，我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生，我们做的决策实在是不多，没有人能做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么，以及关于这个决策的所有重点。”

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斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不