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钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一

个工人收入的5　0　％以上要与一个由2　0到4　0人组成的工作小组紧密相连。因此，

纳科尔公司的队员常常是提前3　0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一

响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳

科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1　0个人，而我们

只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个

氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端

的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。

纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中

人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重

的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。

不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、

职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。

正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树

立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部

奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需

的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公

司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们

是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的

回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。

。txtsk。

一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业

或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次

都成功逃脱的人当经理。

“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”

严格，但不冷酷无情

这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具

备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是

冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。

冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就

胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤

其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担

心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1　9　8　6年，富国银行收购了克罗克

银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景

气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以

保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，

公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。

富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适

的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银

行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值

5　0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理

者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银

行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下

了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行