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实

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现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大

转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸

浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的

举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何

异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都

表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的

一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定会变得伟大。虽

然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。

菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的

观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用

了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说

管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十

分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小

家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式

下生存。

你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名

好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是

一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发

展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个

大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的

关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决

方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定

了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。

在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这

些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地

而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。

但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成

长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就

是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出

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发点，而并非是为了个人。”

先人后事、卓越的公司和美好的生活

每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转

变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，

也能拥有美好的生活？

答案是肯定的。

实现的奥秘就在本章之中。

在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有

过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列

公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生

中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2　0世纪8　0年代最为黑暗和艰难

的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。

即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一

家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的

美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。

当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都

不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在