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：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的

成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。

停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？

他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自

己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，

一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时—这个计划是周密考虑发展而来，并

非虚张声势—他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计

划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质

时，他们将停止一切冷嘲热讽。

当人们开始感受到动量的魔力时—当他们开始看到有形的结果时，当他们能

够感觉到飞轮开始加速的时候—这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮

并推动它旋转的时候了。

厄运之轮

我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。

它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，相反它们

。txtsk。

常常开展一些新的方案—总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”—不料看

到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，

一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积

蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改

变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转—接着又停下来改变旋转路线，飞轮又

朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的

动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。请见图8　。　4。

回想一下华纳…兰伯特公司的案例吧，它是与吉列的对照公司。

早在1　9　7　9年，华纳…兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它将成为第一流

的生产消费产品的公司。

一年以后即1　9　8　0年，公司突然改头换面转行到保健护理的行业中去了，

又公开说：“我们将全力以赴追随默克、L　i　l　l　y和S　m　i　t　h　K　l　i　n　e—每一个人都

。txtsk。

会竭尽全力的。”

1　9　8　1年，公司又转回原来的方向，专注于消费产品的生产及多样化经营。

6年以后的1　9　8　7年，华纳…兰伯特来了个1　8　0度转弯，即远离消费品市场

再次追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发费用

的3倍—对于一个试图打败竞争强敌默克的公司来说，真是一个令人费解的策

略。）

在2　0世纪9　0年代早期，为响应克林顿时代发起的保健护理改革，公司再

次1　8　0度转弯重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。

华纳…兰伯特公司每一个新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而

停止前任的动量积累。沃德·哈根在1　9　8　2年曾经试图用巨额资金收购一家为

医院提供供应品的公司以创造新的突破。3年以后，他的接任者乔·威廉姆斯又

把华纳…兰伯特公司从医院供给的行业中撤出来，并因此注销了5　。　5亿美元的资

金。接着他竭尽全力致力于打败竞争强敌默克公司，但是他的下一任继承人又领

导公司回到多样化经营和消费品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，每一

任首席执行官都试图在自己构想的方案上作出一些显著的成就来。

从1　9　7　9年到1　9　9　8年，华纳…兰伯特公司共经历了3次重大的重组—每一

个新的首席执行官任职都会引起一次重大的重组—为尽早实现突破，公司裁员

20　000人。经过几次反复后，公司以往取得的成果都突然破裂接着飞轮便懈怠下

来，再也不能积累加速旋转所需要的