第15章 五個為什麼分析(第1/3 页)

統計了車間工程不良之後，就要做再現性試驗了，所謂的再現性試驗了就是還原製造出和圖片上的不良品的整個過程。因為這不但需要文字描寫，還必須附上圖片，而這種產品非常小，用普通的數位相機是拍不好清晰的圖片的。東方紅只好拿了幾十個生產班長親自做出來的不良品到品質部門的實驗室里去用高倍顯微鏡進行拍照。因為以前沒有拍過這一類的圖片，東方紅有些不放心，就多拍了很多圖片備用。

從幾十張圖片中選了幾張角度比較好又比較清晰的圖片複製到電子表格中，用箭頭和阿拉伯數字表明先後順序，就顯得有些邏輯了。

接著東方紅又碰到了一個新鮮的問題了，就是要用「五個為什麼」來分析不良產生的根本原因。東方紅可不知道什麼是「五個為什麼」，就又去向主管和班長請教，可大家都只知道有這麼一回事情，具體操作也不清楚了。

其實，在豐田公司的改善流程中，有一個著名的「五個為什麼分析」。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題本身；根本原因隱藏在問題的背後。舉例來說，你可能會發現一個問題的源頭是某個供應商或某個機械中心，亦即問題發生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何呢？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題何以發生。先問第一個「為什麼」，獲得答案後，再問為何會發生，依此類推，問五次「為什麼」。

對於「五個為什麼分析」，有這麼一個經典的案例：

公司辦公大樓的外牆為什麼每年都要定期維修？

牆壁每天需要清洗，導致牆壁受到酸蝕損害——為什麼？

大樓每天被大量的鳥糞弄髒——為什麼？

大樓周圍經常聚集很多燕子——為什麼？

大樓上有許多燕子愛吃的蜘蛛——為什麼？

牆上有蜘蛛最愛吃的飛蟲——為什麼？

這裡的塵埃最適於飛蟲繁殖——為什麼？

塵埃和從窗子照射進來的光線刺激了飛蟲的繁殖欲

解決方案：拉上窗簾。

一個看起來很複雜的分析利用了先進的管理工具，很簡單的就解決了。

從這個經典的案例就基本上可以折射出「五個為什麼分析」的方法和作用了。東方紅禁不住嘆為觀止了。看來管理工具的運用真是奧妙無窮啊。東方紅就決定一定要掌握並精通「五個為什麼分析」方法的實際運用，後來又專門到品質部潘部長那裡借了一部專門介紹「五個為什麼分析」方法的書籍加以研究，才算有了一個清晰的了解。東方紅髮現具體運用的時候可不是經典案例看起來的那樣簡單，因為經常會走如死胡同裡面去，還有可能走到岔路上去。看來問題只知道其一，不知道其二是不行的。

東方紅又從網上查到了一個更實際的案例。豐田汽車公司前副社長大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。

有一次，大野耐一在生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。於是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

一問：「為什麼機器停了?」

答：「因為超過了負荷，保險絲就斷了。」

二問：「為什麼超負荷呢?」

答：「因為軸承的潤滑不夠。」

三問：「為什麼潤滑不夠?」

答：「因為潤滑泵吸不上油來。」

四問：「為什麼吸不上油來?」

答：「因為油泵軸磨損、鬆動了。」

五問：「為什麼磨損了呢?」

再答：「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

其實，「連問五次why」並非什麼妙法,不過一再追問為什麼?就可以避免表面現象,而深入系統根本原因,也可避免其它問題。所以若能解決問題的根本原因,許多相關的問題就會迎刃而解。

正如加拿大管理學家明茨伯格所言，一件沒有預料的事情可能引起故障，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機。我們的管理者應該常常思考明茨伯格的管理警句名言，大野耐一簡介而有效的應用案例，不斷實踐5個「為什麼」分析工具，讓管理更高效而已。

東方紅從此就有些喜歡用五個為什麼分析來解決問題了，當東方