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没有哪种工业像汽车业那样具有减少时间和提高质量的双重压力。80年代，日本的汽车设计更新颖，其质量不断提高，相比之下，美国同行则要逊色得多。这是因为日本的汽车制造商从提出新车型构想到批量生产只需3年时间，而美国通常要花4～6年的时间，其成本也比日本高。

美国公司对此做出了反应。他们克服了存在于组织中诸如设计、制造及销售渠道之间的障碍，提高了与外部合作伙伴之间的联系。设计师、工程师、供应商、制造商及其他一些团体开始使用电子通信这一手段组成一个更为紧密的工作团队，并因此将产品从设计到销售的周期缩减了一多半的时间。通过对技术，包括汽车的计算机辅助设计（CAD）的使用，使汽车业中其他过程也得到了显著的提高。工程师使用CAD的3维模型功能，无需手工制作模型就可设计出一辆汽车。设计师检查各部位是否能够有效地结合，同时无需制造一些特殊的工具就能更改部分设计。使用数字信息流大大提高了支持系统的效率，这一点在第十二章中有更为详尽的阐述。但是值得注意，汽车制造商与供应商之间的电子链接已经把零部件交付中的出错率降低了72％，把每周每辆汽车的劳工成本节约了8小时。

消费者的受益是得到生产得更快更好的汽车。福特公司的快速、先进在整个汽车界具有相当的代表性。在1990年，福特公司生产一辆汽车从提出构想到交付客户要花5年多时间，每100辆汽车有150处缺陷，或者每辆汽车有1．5处缺陷。截止到1998年，福特公司已将其生产周期缩短了大半时间，甚至不到24个月。其缺陷率也从100辆汽车150处缺陷下降到81处。丰田汽车公司在使用信息系统方面已有了一个良好的开端，在同一时期降低了相当百分比的次品率，并且其质量居于行业中的领先地位。与此同时，汽车行业的整体次品率降到小于1％。①

①本节的材料来源包括《新兴的数字化经济》，美国商务部，1998年4月。也可在//。emerce。gov/dane3。htm得到这个文件，以及《J·D·鲍尔和同仁公司初期质量研究》，1987～1997。

在日益增长的复杂性面前保持高速

在一些工业当中，面对呈天文数字增长的复杂性，产品发行很难与市场保持同步。就拿英特尔公司来说，它生产的芯片一直保持着90天这样一个固定的生产周期，其芯片被配备在大量PC机上。尽管微处理器的复杂性持续上升。他们还是期望保持这一生产率。芯片中晶体管的数目已经从1978年的8086芯片里的2．9万个上升到1998年的奔腾芯片里的750万个，在这20年里微处理器的性能也提高了1万倍。到2011年，英特尔公司预期开发出容纳10亿晶体管的芯片。这种指数级的增长源于摩尔定律。该定律指出。微芯片的性能每18到24个月就能翻一番。据此定律类推下去，如果汽车和食品也拥有和个人电脑一样的发展趋势，那么，一辆中型汽车将只值27美元，而一盒麦片将只值1美分。

英特尔公司在把越来越多的晶体管塞到仅仅指甲盖那么大的芯片里的同时，采用了多种管理手段。产品以及数字技术来维持其效率。70年代，英特尔实验室里的技术师们穿着工作服，拿着镊子从一个工序到下一个工序夹取硅晶片。今天，英特尔公司的技术师们的工作环境比最好的手术室还要干净100倍，他们穿着的则是在人们可以在英特尔公司的电视广告里看到的那种“兔子服”，真正的服装是白色的。英特尔宣称，工作服在放到营销人员近前时才变出闪亮的金属色泽。现在，机器人来完成各道工序之间大量的晶片输送工作。

每一代芯片都要求成本高达10亿美元的高产量工厂来制造。1998年，英特尔公司发表了一项创新的“精确复制”策略，该策略使英特尔公司的各个芯片工厂在质量和效率上维持一致的水平。一个新的芯片从开发出来到出产于不同的制造工厂，有可能存在着成百上千个出错的环节，为了避免这些错误，英特尔公司很早就着手于制造设备的管理，确保将每个生产程序的可信度和高产量调整到最佳状态。在所有工厂中精确复制那些最佳的生产环节，这样一来，英特尔公司就可以把已经得到最好实践的高产模式即时提供给任何一家新工厂。

为了减少设计工作中的出错环节，英特尔公司的微处理器产品部门中的高级副总裁阿尔伯特·于已经启动了一项名为“开发2000”，或者称为“D2000”的计划，以保证每位设计工程师都能够从公司里最好