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攀健狈⒄梗��10家店为一组，同时开店，要获得“组团效应”。分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。当经营遇到困难时，甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润”策略。公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。结果3年下来一败涂地。

实践是检验真理的标准，红高粱的教训证明：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为小企业，又处于初期阶段没有抗风险能力。把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作失败。

在几年的经营，我认识到：企业必须依据自身的能力，在起步阶段，应采取区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区、以“利润”为目标，而不是追求“规模”。

一个企业必须要建立自己的管理体系，形成一个好的管理团队，要找准自己的“利润区”。

提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。

我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨的说，如果能早读它三年，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，他改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。

企业正确的目标必须是追求“利润”，而不是规模。衡量一个企业的发展策略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断的作位移运动，如果企业领导人，不能及时发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。

记住：无论是中式快餐业，还是其他企业，要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果你要扩大规模时，必须以规模大了，利润不减少为前提；规模大了，利润反而小了，这时宁愿减少规模，而不要减少利润。

针对这个观点，我还想再举一个典型的失败例子，那就是亚细亚的教训。我在亚细亚集团工作过四年，在某种意义上讲，这个企业的优点和缺点都对我有很大影响。在90年代初，亚细亚百分之百的是把追求规模、追求速度放到了第一位，本来在就一家的时候，无论是无形资产还是有形资产都是非常好的，可后来分店越来越多了，利润越来越少了。然而，没有引起总部的足够，反而认为，规模还不够大，继续发展，继续连锁，结果越陷越深，走到了倒闭的边缘。像这样的例子不胜枚举。

几年的实践，让我清醒的认识到，生意就是生意，必须追求利润，而不是追求规模。企业的失败往往从扩大规模开始。“规模大利润就大”的观念对企业有害！

反思四

反思四、不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化

无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？答案是，当你一点不懂时，你就会认真听取财务人员的意见。

尤其对民营企业的总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识时，你就可能让财会人员服从你的决策。结果财务人员只好听你的意见，哪怕是错误的意见。

我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，97年以后，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。

民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。

反思五

反思五、连锁理论的误区导致企业失败

迄今为止，我发现在商界，对连锁发展的问题，存在着相当大的误区。这个“误区”就发生在经营者太相信“连锁理论”了。而连锁理论又太缺少可操作性了。

现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把他模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。而且连锁规模越大越好经营，越