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人脉关系深厚的下海官员。他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》的作者陈磊引用一位曾任科龙董事会秘书的知情人的话，“顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易。顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了”。全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用了什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾雏军自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。

顾雏军后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1亿元。到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元。当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告。在这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论是，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，赢利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元。我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就通过并购收回了3亿元。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”

在顾雏军接手后的2002年4月，科龙按惯例公布年报。在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15。55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下了当年中国家电上市公司之最。分析其年报，可以发现亏损的构成为——对容声集团8亿元欠款预提1。72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备和固定资产折旧及减值准备，预提1。6亿元巨额广告费用等等。而科龙的经营费用、管理费用竟然高达21。17亿元，比上年度暴涨5。68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营业收入关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　顾氏新政：一块钱里有我两毛

顾雏军得到的科龙是一具已经被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣程度并没有得到准确的信息。

顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2。48亿港元。在宣布收购科龙1个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点。当日公司股票应声大跌，1个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元。顾雏军身价损失超过13亿元。从这个意义上而言，他收购科龙的成本远远大于3。48亿元。

尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救科龙于危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。他对科龙的基本判断没有错。尽管这是一家内部已被掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，在制冷行业的技术领先地位还没有丧失。所以，只要进行严格的成本控制和优化管理，还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。

顾雏军先是在成本控制上下猛药。他常挂在嘴边的一句话是：“花科龙的一块钱，里面有我顾雏军的两毛。”此时，科龙的内部管理已乱成一团，管理失效、内贼牟利的现象比比皆是。他铁面行事，重整秩序，先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节上实行透明化，使半年采购5000万元的部件成本就比以前节省了1000万元。他还大砍行政和营销预算。据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近20万元。顾雏军入主科龙半年后，同类车辆的维修费同比下降了70％，而营销部门的营销费用则同比下降了30％。在生产一线，他大力推行“价值工程”，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本。有一款F型电冰箱产品，经他重新规划流程，每台成本就下降了70到80元。

顾雏军的效率之高让人吃惊。在到任的第三个月，他就推出了两款新产品，分立循环电冰箱和制冷高效电冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——“全球电冰箱划时代技术”。他声称采用了格林柯尔制冷剂的新电冰箱在能效比上大大超过了全球公认的日本节能电冰箱。同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，以价格战的姿态重新卷入激战中的市场。电冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概