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只一个，你是得罪谁也不是，结果百业废。所以，如果结构不健全，就不要指望有人吹嘘的天花板和舞台，天花板总要有的，舞台则肯定没有。

小报告里的大学问

再如曲制：万事都有一定之规，但在中国，再好的规则也会被破坏，而且往往还是谁定的规则谁破坏。一次，某员工跑到董事长处，鸣冤告状。说什么新来的总经理故意刁难，自己的公差费报不了。其实这不是什么大事，一是新总经理真把自己当成了人物，对报销项目、金额严格把关；二是员工具有挑战精神、胆大心细，直接越级打小报告。可就是这么个小事，却出了大问题。那董事长不知是不是缺乏战斗经验，回应道，“没关系，小事情。公差费当然要报，你还要继续努力工作，下次他不给你报，你直接来找我……”说是迟，那是快，员工不失时宜地拿出了厚厚的一叠单子……啼笑皆非啊！

我总是怀疑董事长生了病，而且是对自己和总经理定位紊乱出现的合并症状。试想，他请总经理来是做什么的，其中一项不就是管理员工、掌管报销吗？请总经理也相当不容易，一定是经过五关六将，双方讨价还价做出相当权责承诺的。如果今天因为这个小case，就拿走从前的承诺，时间长了总经理还能做什么？错了，乱了方寸，坏了尺度。谁定的规则谁破坏，董事长搞错了。所以，曲制这个东西并不简单，今天的老板一定要多做反思，不要越俎代庖。否则，吃力不讨好，反遭骂名。

真弹性真福利

又如主用，主要元素：后勤和财务。

先说后勤，现在企业不说自己以仁为本的恐怕极少了，但真能做到的恐怕是更少了。听说很多外资大鳄都采用弹性工作制，从前重视认为没什么了得，但直到有一天，我的看法大变。

一天，某高官向老板提出要弹性工作制，因为他家太远了。老板犹豫再三，不好当面抉择，就抛下惯用伎俩，“等等再说。”原以为事情就结束了，但那斯不会看人脸色，愣是提高嗓门道，“我来这儿工作一是看重老板您的能力和为人，二是想做出点儿事儿；我也没多要求什么高工资，公司如果有弹性工作制，也算给员工的一种软福利……以仁为本啊。”听听，这话说的有水平，升、降、拍、揉一应俱全。于是没几日，老板特赦：从今往后，改行弹性工作制。现在想想，虽然只是个弹性工作制，像这样的鸡毛蒜皮在后勤工作中多不胜数，但它却折射出公司真性情。有的老板特赦了，但更多的企业做不倒。仁义做不倒，反而他的严厉就上来了，执法如山就上来了，说的做的从此南辕北辙。

预算编了给谁看

说完后勤，再说财务。稍微有个一官半职的人大概都听说过“预算”。从管理的角度讲这东西非常重要，甚至有点兵马未动粮草先行的味道。所以，这才有了那么多舍生忘死的苦修功课。但预算到底是给谁看给谁用的，还是为了预算而预算，搞不清楚这个，有了预算也是一场空。

笔者就曾被逼苦编预算，从第一版到第n版，心想老板傻，预算打的高高的，这东西有什么用。但数月后，我才发现，真正傻的是自己。因为原本预算好的一期费用投入，竟半年还差得天上地下。因为我知道老板到时候不看预算的前半部分，只看最后一栏。

老板完全没有支持吗，也不是，他只是把本该给你的几个钢崩改成了一个钢崩掰成n瓣花。于是，钱一瓣一瓣给，我不好知道他到底错没错。因为我理解，但我更知道他涣散了一个团队的士气。本来他有一群众志成城的兄弟，但兄弟们看到老大犹豫状，于是上行下效。于是狼变成了羊，又无马儿草，又要马儿跑的日子结束了。如果有人能干，那不是人，那是机器猫。正因为打工的兄弟们就不是猫，所以通常情况下，人只能得过且过，做一天和尚撞一天钟，管他呢。

你问，到底是怎么了？为了什么？因为没有预算？不是，因为老板只预算了最后一行，却没有预算了人心。

总结发言

讲到这里，五事：道、天、地、将、法终于讲完了，我们原地休息一会儿，做个总结发言。

第一，要反复总结的就是，五事者，道天地将法也，非常重要，它是个伟大的系统，一等一的重要。想从业余选手跨入职业联赛吗？那就记住这五个字。

那么，为什么这五个字这么重要。原因很简单，第一，这话不是我说的，是孙老先生说的。孙老先生是世界公认的权威，而且也有终身荣誉称号：兵圣。所以，从此本书也改称孙老先生为孙圣人。

孙老圣人早就说了，战争