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第二种员工能力不佳但认同企业，这类员工因为能力缺失对企业更是惟命是从，管理者也是多余的，只要有一份明确的制度和清晰的职能划分，他们将严格遵守。他们真正需要的是工作指导。事实上，这些员工是企业中最稳定的部分。

第三种员工既然被开除就更无须管理者了。

第四种员工存在着两种可能性：留用或出局。如果出局也无需要管理者可言。如果留任，他们需要的不是管理者，而是领导者。他们之所以对企业不认同，是因为觉得企业没有给予他们应有的价值体现，是因为没有得到人性需求上的满足。或者说企业价值与其个体价值形成差异，很难达成一致的认识。

对这四种员工进行分析后，我们发现除非企业内部还存在着第五种员工，否则管理者是多余的。而且如果一家企业拥有完善的管理规则或制度，这家企业几乎就能够按照领导者预想的去发展。

但是，为什么许多企业还是在市场竞争中失败？为什么许多企业依然在发展中迷失方向？答案只有一个：因为它们缺少优秀的领导者，它们缺少一些能够为企业指引正确方向并激发员工工作激情的领导者。那么，企业到底需要什么样的领导者呢？这正是本书期望解决的核心问题。

对于企业管理来说，规则往往比管理者更重要。因为，规则体现着平等，而管理者往往只代表着个人倾向。

第四种员工

对第四种员工的处置是一个令领导者颇为头疼的问题。因为，第四种员工尽管不认同企业，但他们所拥有的能力可能恰恰正是企业所急需的。因此，让他们出局往往意味着企业将因此而停滞不前。所以，许多领导者选择妥协。

我认为领导者必须对第四种员工进行细致分析，如果一个对于企业发展具有决定性作用的人员，企业却不能够得到他的责任心和积极性，这是一个致命的损失。同时，也暴露了企业领导者的无能。

第四种员工的出现往往有以下几种原因：

（1）对企业文化和管理方式感到失望。其实，许多人并非最初就表现出对企业的不认同，他们往往是在成为企业一员以后才表现出不认同。切克是一位出色的营销人员，他的业绩在整个客车行业都是有目共睹的。去年，他应邀成为中客公司的销售公司总经理。起初，中客公司对他保持着应有的尊重。不久之后，切克发现中客公司并非像最初信息传达出来的那么优秀，许多方面甚至恰恰相反。于是，他表现出强烈的不满，这种不满情绪严重影响了他的工作态度和积极性。这一案例说明企业在进行信息传播时一定要注意内外一致，否则，当优秀的人才发现自身受到诓骗时，将表现出不同于常人的激动，乃至选择离职。

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第17节：第一章　管理者的终结（4）

（2）怀才不遇。很多人拥有出色的能力却得不到正确的使用。往往越是有能力的人越是关注自身价值，当他得不到适当的职位和空间去体现自身价值时，他会对企业的管理方式和文化产生反感。这类人往往都拥有独特的能力，如果企业能够因才适用，或许能够成为促进企业发展的重要人物。正所谓“千里马常有，而伯乐无”。

（3）感觉企业内部不平等。平等是所有员工最基本的追求之一。当一名员工感觉到自身付出了同样多的努力，却没有得到对等的回报，他们内心中将产生严重的消极心态，这种心态将直接反映在他们的工作之中。

对第四种员工进行分析时，我总觉得这类员工存在的根本原因在于领导者的领导能力。经济学家托尔斯坦·凡勃伦在著作《有闲阶级论》中强调“人们在本质上是渴望工作的”，因为唯有工作员工才能够获得自身的价值体现。——每一位员工都希望能够好好工作。如果一些人因为对企业缺乏认同而放弃责任心和积极性，那必定是因为领导者缺乏出色的领导技巧所导致的。

本书讨论的是面向未来的领导力。对经济全球化敏感的管理学者必定能够感觉到未来的员工都将是第四种员工，他们渴望得到自身的价值体现，同时对工作有着自身明确的定义。因为，他们都将是知识型员工。随着全球经济差距的缩小，人们的知识差距也在逐渐减小，知识型员工将成为未来最为庞大的一支就业力量。德鲁克对知识型员工的预测不再是构想，而是实实在在的现象。

因此，对第四种员工的管理将成为领导者绕不过去的问题，再也不是让他们出局那么简单，除非你决定宣告企