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推广去。

OEM的生产模式在当时的中国不仅没有前例，而且并不被人接受和认可。在当时企业管理者看来，没有自己的工厂和生产车间，根本不可能成为一个企业。对李宁全力支持的李经纬也坐不住了，他也不赞成李宁采用这种OEM的经营方式，他提供贷款和场地帮助李宁建厂，但李宁坚持自己的经营理念，从一开始就全力专注于品牌建设，把生产交给其他企业去进行。后来，在李经纬的要求下，李宁在三水建设了一个厂，这是李宁品牌唯一的一个工厂，但李宁公司的产品仍有95％的采用OEM模式，这种生产模式为李宁品牌的快速发展打下了基础。

当李宁公司逐步发展壮大的时候，90年代中期，李宁又率先大胆采用了“特许专卖”的商业模式。1995年，李宁公司提出了“特许专卖权转让”，在全国建立起加盟连锁专卖体系，迅速扩大市场。“特许专卖”的经营模式在西方国家已经广泛采用，但在当时的中国市场，还是一个很新鲜的词汇，李宁公司的这一举动，激起了中国市场的波澜，并吸引了众多人积极加入，李宁公司由此实现了快速扩张。

面对逐步壮大的李宁公司，李宁作出了一个惊人的决定：脱离健力宝，独立发展。李宁此时已经意识到健力宝的产权关系将是李宁公司发展的羁绊，他多方请教专家，最终决定和健力宝理清产权关系，从广东迁到北京，彻底脱离健力宝公司。这一决定，成为李宁公司发展的转折点。解决了产权关系之后，李宁公司逐步步入了现代化企业的发展轨道，从而才有了生机勃发的今日李宁公司，而当年盛极一时的健力宝，早已奄奄一息。如果没有李宁的这一决定，恐怕李宁公司也难有今日的发展。

90年代末期，当李宁公司遇到发展的瓶颈的时候，李宁又果断地清除家族人员在公司的影响，带头让自己的亲属离开公司，并让当时的总经理陈义宏的亲属也离开公司，开中国民营企业的先河。建设ERP信息管理系统，实行信息化管理，使李宁公司真正建立科学的管理体制，这为李宁公司后来的上市和更大的发展奠定了基础。

在李宁公司的发展历史上的几个关键转折点，正是李宁凭着敏锐的商业触觉和惊人的前瞻意识，才把公司带到一个正确的发展道路上。　。　想看书来

三、大道至简 做事本是做人（2）

2。充分放权取长补短

在具体的业务管理上，李宁并不是很好的管理者，也不是一个很好的商人，他曾经主导投资过几次业务，均告失败。但是，一个公司的发展，离不开完善的内部管理，李宁很清楚自己，于是，他选择任用比他管理能力更强的人。

一直以来，李宁不断寻找比自己更强大的人和团队，代替自己，从而带来企业更大的发展。从陈义宏到张志勇，最终，李宁完成了从个人到组织的过渡。

90年代初期，职业经理人这个概念在中国仍是新鲜的名词，传统的家族观念深深地影响着中国的民营企业。中国的民营企业家们更愿意相信“肥水不流外人田”，任用一个家族之外的人来管理公司，他们似乎从来没有想到过，而他们也不放心这样去做。

在一个民营企业里，常常是一个家族在经营，民营企业家的亲属们占据着企业重要的位置，而当市场发展日益进入竞争环境时，家族经营便暴露出种种弊端。而李宁早早摆脱了家族经营的思想，在90年代初期，便任用了第一任职业经理人陈义宏。

李宁极大地信任他所任用的人，从来不在背后批评任何人，有意见总是当面提出并解决掉。李宁身边的朋友评价他：真正做到了“用人不疑，疑人不用”，是那种推心置腹、完全放手的信任，一般人很难做得到。

从陈义宏到今日的张志勇，李宁公司成立20余年来，只换过两任总经理，而从来没有出现过地震式的人事大变动，这在中国民营企业中，不可谓不是一个奇迹。

对第一任职业经理人陈义宏，当他在李宁公司工作的时候，李宁充分信任，而当他离开公司的时候，李宁更是仁义相待。

陈义宏被称为商界的帅才，李宁公司拥有今日的成就，他功不可没。陈义宏在任期间，李宁给予了他最大的信任和支持。1998年，李宁进入北京大学学习，把公司的业务全权交给陈义宏处理，而陈义宏也不负重托，为李宁公司的发展立下汗马功劳。

当陈义宏决定离开李宁公司时，李宁为陈义宏作了妥善的安排，当时李宁公司正在和意大利KAPPA品牌商谈在大陆及澳门的使用权和经营权，李宁便建