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李经纬早已意识到，国有体制既让企业有特殊的优势，但也带来诸多局限。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说，为了完成就业率，三水市明确规定，健力宝的员工必须保证本市人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。

在一次接受记者采访中，当谈及健力宝的管理体制时，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”

在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人及其团队。

李经纬也曾经为健力宝设计过美好的蓝图，那就是谋求在香港的联合证券交易所上市。在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题，投资10亿元在广州建造健力宝大厦，把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。

当李宁提出解决产权问题时，李经纬对此已经有了深入的思考。他不愿意看到自己一手培养起来的李宁也经历像他目前这样的产权困惑，因此有意让李宁另立门户，摆脱产权的困扰。

三水市政府也没有太多的阻拦，在他们看来，李宁公司的离开并不会给健力宝带来什么实质损失。他们唯一担心的是，李宁公司会“外移”，影响地方税收。当时李宁运动服装厂并没有搬走，三水市政府就放心了。

刘纪鹏在和李宁多次商议后，确定了一套完整的股权改革实施方案。

1994年9月，实施改革方案第一步，成立李宁体育产业公司，作为一个控股的母公司，初步实现同资本市场的对接。

李宁体育产业公司总股本为3000万股。发起人共8家，拥有1950万股，占65％；募股1050万股，占35％。发起人中有两家与李宁相关：李宁企业发展有限公司，以品牌作价入450万股，占总股本15％；广东李宁体育用品有限公司出资210万股，占7％。

尽管经过改革，李宁面对的仍然是一个混乱的局面。从1991年到1994年，一个庞杂的“李宁群体”已经形成：广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋业公司、北京李宁服装公司，以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等###家参股企业，还有各地100多家专卖店。

这群打着“李宁”旗号的企业交叉持股，母子关系混乱，没有核心企业，没有财务龙头，结算、融资、投资难以统一，无形资产也没有量化，这些都不利于集团的发展。

面对这种局面，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目标模式。

1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并，成立李宁体育用品集团公司，作为李宁集团的核心层，是整个李宁集团的家长，李宁亲任集团董事长兼总经理。控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和十多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。

健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。1996年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，彻底告别了健力宝。

理清产权关系，对李宁公司来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系之后，李宁大幅度地对企业进行调整改革。由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。

一、跨跃，寻找光明路（1）

家族式管理，在企业较小的时候，具备管理简单、决策快捷的优点，然而当企业发展壮大的时候，“面子、人情”这些中国传统意识开始成为企业发展的羁绊。亚洲金融危机到来的时候，李宁公司遇到发展的瓶颈，此时，家族人员的影响成为公司发展矛盾中最突出的一个。李宁决心改革这一弊端，建立现代企业管理制度。

1。危机初现

世界上没有一帆风顺的事情，何况在竞争激烈的市场环境中。危机，在现代