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物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李宁公司进行了整合，设立了物流中心进行统一管理。

李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。

为了集中网络优势促销售，李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部，设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法，产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，改变原来通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。

这种新做法试行后，李宁公司实现了自己的目标。

首先，缩短了距离，提高了运输速度：在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。

其次，降低了成本，提高了效率。由于减少了运送环节，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。

网络编制好后，李宁公司还有一个美好的梦想，那就是实现零库存。然而，目前情况下，实现零库存是不可能的，但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为李宁公司的目标。

由于李宁公司在国内市场上推出新品频率很高，在货物检配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；此外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。造成了货物捡配时间还比不上第三方物流公司。

为了减少货物检配时间，“李宁”投入巨资改造了仓库。在仓库改造过程中，李宁公司非常注意细节。

四、组合出击，细节决定成败（5）

为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

为加速物流运转，李宁公司选用了新的物流配送管理系统，与ERP系统进行对接，构建了联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP相连，达到整个公司在物流方面成本的降低。

这之后，李宁公司力争实现四个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，大幅度压缩从交订单到货物出库的时间；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的仓库改造后可以满足需求；以后的运输控制实现信息系统电子化。

曾经在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，很多公司失望而归。

李宁公司物流管理人员有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法。按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”

这套物流体系的建设是成功的，高效的物流系统为李宁公司带来了新的利润。

5。供应链，重新定位

伴随着李宁公司对库存周转率、承运商的管理变革，供应链，作为物流系统重要的一环，也被提上了变革的日程。从供应链管理的角度，李宁公司给自己重新定位：做资源的管理者和分配者。

对供应链的管理，其实就是对需求的管理。

一直以来，李宁都是产品外包型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售。李宁公司的经营模式很像做期货。

产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂；由加工厂进行统计、合并、编号、计算成本，然后再发给材