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经详细测算分析，他保守预计，05…06年采暖季的供热成本再下降150万元是基本能实现的。因此，机场供热自主经营只要得到必要的政策支持，是完全能够实现自负盈亏、自我发展的。而此举也可大大激发供热员工的主人翁意识和工作积极性、主动性，使其将压力转化为动力，确保机场供热资源不轻易流失。

2005年5月，在做了大量详细的数据统计、调研、分析和测算的准备工作后，吴嘉瑞向机场递交了《关于天津机场供热运行模式的风险评估》报告并提出供热内部承包的方案。

2005年5月30日，机场领导在听取吴嘉瑞代表供热站作的供热运行模式比较的报告后，经慎重分析论证，研究决定，机场供热内部自主经营方案无论从机场整体利益、人员有效利用、还是从机场供热安全风险、质量风险、保障风险和设备风险等诸多方面都比外包供热单位具有较大优势，因此采用了供热内部承包方案。这件事在天津机场的历史上还是头一次。

而此时，吴嘉瑞一边着手起草供热承包协议，积极与机场方面协商；一边加强员工内部管理，做好员工思想稳定工作。他们研究决定，通过招投标的方法确定一家煤炭供应商。并利用煤炭市场淡季的有利时机，最终确定了一家资质和综合实力均符合机场招标要求且投标报价最低的供应商中标。2005年8月10日，第一批煤炭运至供热站煤场，标志着包煤运作取得阶段性成功，相比较上一采暖季支付的602万元购煤款，节约煤炭成本185万元。他们还以供热协议的形式，与机场公司、各驻场产权单位、经营性单位及场外居民重新签订了供热协议、核定采暖面积，形成了契约化的管理模式，为供热规范化管理奠定了基础，也为后续收费工作提供了法律上和政策上的依据。

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第35节：第四章　改造我们的学习（10）

吴嘉瑞被连续两年被评为“十五”立功先进个人，被天津机场评为优秀党员。现在，对吴嘉瑞来说，一切又重新开始了，他说他也没想到自己会这样一路走下来，事在人为吧。他是一个普通的党员，却因为执著和勤奋成了大家关注的焦点。在先进性教育党员座谈会上，吴嘉瑞说，党员就应该为企业分忧解难，应该积极带领大家投身改革，不管前面的河多宽，水多深，我也要坚定地走下去。

12管理案例：用好“拿来主义”

“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，“要把不可能变成可能”，这些话听起来像是大口号，但在天津机场，通过对资源的统筹利用，一些看起来很艰巨的任务都顺利地完成了。这让上面的话有了更深层次的含义。

2006年7月20日凌晨，天津机场与天津市反恐办公室成功举行了代号为“滨海行动”的反恐应急救援综合演练。这是自1992年以来机场组织的规模最大、科目最全的一次综合性演练，市公安局、市反恐办、天津机场、海航天津运营基地等21家单位派出一架B737飞机、62部车辆以及388人参加了此次演练。整个演练过程历时26分钟，场面逼真壮观，流程细致严谨，各单位反应快速、配合精准，有效检验和展示了天津市航空应急救援保障能力，受到了上级部门的认可和好评。在不了解内情的人看来，这场并不逊色于“大片”的演练一定花费不菲，但实际上，对天津机场来说，这是一场几乎没有预算的演练。

在筹备过程中，机场管理层充分考虑到天津机场的实际情况，提出了演练的基本原则：少花钱，办好事。演练牵头单位运行指挥中心事先对国内其它机场同等规模的演练情况进行了调研，发现要组织一次这样一次大规模的演练，费用一般都得超过百万元，演练成了“烧钱项目”。怎么样才能在少花钱、甚至不花钱的情况下，还能保质保量地完成