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活的支柱。

第35课　坏消息比好消息更该听到

我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。

一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。

然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会更糟。

如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。

你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地告诉你坏消息。

世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、肯尼迪等等。

当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11楼的办公室时，他从不搭乘电梯，总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”他们的店。

真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。

第36课　天下无难事

我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，逼得我会尽快完成这件事。

第37课　对待你的供应商，一如对待你的顾客

尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”

BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里有个例子可以看出他们如何运作。

我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG的一个主管，我们就叫他亚瑟。

有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了一家公司。开张3周后，生意出奇清淡。这时他接到BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。

阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG。亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。

在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？

这个故事还有个结尾。3年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为BG做过一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”

“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”

“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，