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步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的管理制度；直面阻碍变革的经理人。

步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见；成果确定无疑；与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”

步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。

步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

三、“目睹—感受—改变”

科特与丹？科恩合著的《变革之心》在2002年出版，相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题“人们如何变革组织的真实故事”，已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。

这本书仍然在讲变革的八个步骤，只不过更进一步，它讲的是有一种最有效的方式，可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”对，这种最有效的方式就是——目睹。

科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。我第一次读这本书是在五年以前，这五年当中我一直没有忘记其中的“手套”的故事，尽管这五年中的绝大多数时候，我肯定背不出领导变革的八个步骤都是什么。这是又一个例子，证明了科特后来重视讲故事的正确性。

第五章　领导就是变革（5）

“手套”的故事

“手套”的故事是这样的：一个公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有的工厂对手套的采购价格。第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。

这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。

这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因，是这个故事中比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。尽管我不反对这一点，但是我想提醒的是千万不要低估CEO在变革中的作用。比如，就在这个故事中，如果CEO是个*、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。

我对这个故事印象深刻的原因，是它形象地说明了“目睹”在变革中的作用——科特所想要传达的主要观点——具体说来，是在变革的第一步“增强紧迫感”中的作用。

目睹—感受—改变

在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。

？ 目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。

？ 感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革