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原则二：把不满和压力保持在许可的范围内

就像高压锅一样，既要有一定的压力和高温，又不能让容器爆炸。为了取得进展，适应性挑战引发的不满和压力必须保持在限度之内。换句话说，要把人们保持在一个建设性的“不舒适区”内。

原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举

界定哪些问题是现在应该吸引注意力的。要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。

在把大家的注意力引向这些问题时，要和转移注意力的“工作逃避”做斗争。“工作逃避”至少包括以下这些形式：

？ 抵赖，不承认有问题，不承认需要做什么改变；

？ 寻找替罪羊，射击一个更为容易的目标；

？ 把敌人外部化，宣称要做的不是改变组织内部，因为敌人在组织外部；

？ 假装问题是技术性问题，因此只需要进行技术性的修修补补就行了，或者只需要减轻表面症状就行了；

？ 对人不对事，进行人身攻击，以此替代解决问题。

有意思的是，这些“工作逃避”的形式往往也能从另一个方面揭示真正的问题所在。比如如果有人寻找替罪羊，那么可以想想被作为替罪羊的个人或者部门为什么被选中，他们在组织内代表了什么令人不安的观点？

原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏

要让与问题有关的人感受到压力，并且承担起责任。许多时候，组织的失败在于人们过于指望权威提供容易的答案（而权威往往又这么做了），而面对的挑战实际上要求他们改变自己的方式。因此，领导者要对追随者的期望进行管理。

第七章　领导是发动适应性变革（4）

把工作还给群众，常常要求领导者像指挥家一样“指挥”冲突。适应性的工作，要求利益往往是冲突的多方的参与。领导者在界定问题的时候，需要界定：为了取得共同成果，不同的人需要做出哪些不同的改变？有哪些风险和潜在的损失？

原则五：保护来自非权威的领导力声音

要保护那些提出尖锐问题并因此引起不满的人，他们直指组织的内部矛盾，往往比权威拥有更大的自由度，可以激发组织的反思。

适应性挑战要求学习，既要学习对问题的界定，又要学习对问题的解决。实际上，适应过程就是学习过程。因此，海菲兹跟人合著的一篇谈论领导力的这五项原则的文章，直接被冠以《作为教师的领导者：创造学习型组织》的标题。也就是说，在海菲兹看来，这五项原则也是学习型组织的五项原则　。

四、领导者如何自我管理

由于支撑海菲兹的领导力五原则的是一个深刻的思想体系，这五个原则的精妙之处，很可能难以一下子领会到。与之相比，海菲兹关于领导者如何管理自己的七个建议，可能更容易理解，也更容易得到立竿见影的应用。

在自己的第一本书《没有容易答案的领导力》中，海菲兹就强调：领导者常常处于危险之中。威胁和压力既来自周遭，也来自内心。领导者为了避开危险，发挥效力，必须管理好自己。海菲兹为领导者的自我管理提出了七项建议。

建议一：走上“看台”

海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。领导者既要行动，又要反思。领导者需要经常抽身而出，反思自己的行动，全面观察局势。

优秀的领导者，往往有在行动的同时“抽身而出”的能力，并不一定需要在某个专门的时间躲进一个房间。我曾经采访过的一个CEO，说自己经常反思。我问：“你一般什么时候反思？”我当时期待的答案是类似于每周一次这样的答案。他说：“我刚才就在反思，想自己对刚才那个问题是否有更好的回答。”

建议二：区分角色与自我

海菲兹举了父母和孩子的例子。如果你的处于青春期的儿子在你面前重重关上门，他只是在处理伴随成长而来的分离的问题。与其说他是对你生气，不是说他是对你作为父母的角色生气。如果你理解为这是针对你个人，并做出激烈的反应，而不是给你儿子他所需要的帮助，那就错了。同