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开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。

果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。

会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪——失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。

在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。

信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。

哈里斯

管理层要注意与员工沟通的方式

对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。

这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。”　管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。

关键一　最糟糕的情况会是什么？（8）

对于领导层来说，宣布和全面落实变革计划既需要想象力也需要同情心，要尽力弥合自己与员工之间存在的“阶段差”。如果不在这两方面下工夫，员工们很快就会心生不满，导致长时间地在红灯阶段徘徊。其实，员工们也知道，无论结果对他们来说有多么不幸，变革还是得实施下去。可是，如果管理者在说起变革时尽是溢美之词，并且一个劲儿地鼓励他们向前冲，他们就会本能地抗拒起来。此时，他们备感挫折与痛苦，满脑子想的都是：“我以为我们干得很好——　他们也是这么对我们说的。可是，现在他们又说换一种方式我们会干得更好，那么，我们一直引以为豪的又是什么？为了公司，我没去观看孩子的垒球比赛；为了公司，我错过了孩子的朗诵会；为了公司，我没有参加孩子的生日聚会。难道，这就是公司给我辛勤工作的回报？”

在主管人员看来，变革是打开成功之门的钥匙，变革往往意味着创新、高效、市场机遇、业务拓展等。而在员工看来，变革时常是“不得已而为之”的，浮现在他们脑海的常常是“又来了！”一听到变革，他们就会想到混乱、麻烦、威胁，等等。他们会觉得自己能力不够，不受重视，可以被随意处置，甚至是被人利用了。

设想一下，你现在到了一个最混乱的交叉路口：七条道路在此交会，满眼充斥着无数闪烁不定的红绿灯，川流不息的车辆、熙熙攘攘的行人都聚集于此，而在交叉路口的中央却只有一个交警。交叉路口好比是一个变革失败的公司，而那个交警就是公司总裁，所有的人都在大声疾呼：“长官，快给我们一个指示吧！”我们打这样的比方，不是说公司变革中出现的种种混乱都是变革通告没做好。但是，可以确定的是，变革宣传阶段做得不好通常会让公司支付额外的成本——　工作效率降低、员工士气低落，这些都将妨碍变革方案的实施，有时甚至会迫使公司上层取消变革。当然，并不能以此而否定变革的内在价值，它们充其量只是反映了在变革之初，公司宣传和处理变革的方式不妥当。

好的变革通告要体现以下几