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的班机。不过，我的场景却开始于一间小小的厨房；这间厨房位在纽约市皇后自治区的法洛克威（Far　Rockaway），一栋有着高高玄关的两层楼白色木造房子。时值夏天，我只有16　岁，而且处境困窘尴尬。

那时，我的父亲（他在那间房子出生，现在也还住在那里），正把我春季的期末成绩单贴在厨房的冰箱门上，好让全世界都知道，他的儿子让他非常非常地失望。我的成绩单上一片惨绿，科科都是低空掠过，完全没有实现我对他承诺的，一旦进入布鲁克林杰苏预备学校就会有好成绩。

我向他做了这项承诺，却没有履行。他给我上了一堂永生难忘的课，这堂课可以总结成我在本书中不断提到的四句话：信任、沟通、期待及结果。

就这么地，那四句诀在我家那台老爷冰箱的大门上整整待了一个夏天。

这就是一本有关行销、销售、管理及领导书籍的开场？是的，的确如此。

驱使企业及企业人成功进入未来10　年甚至21　世纪的中心价值观，它们的重要性犹如锅碗瓢盆之于运作良好的厨房。

我们在克利夫兰所成就的每件事，都是向我的父母学习而来的——并不是在幼稚园（我必须向我的幼稚园老师说抱歉了）。

请稍安勿躁，不要把我刚刚所说的视为一文不值的老生常谈。当今最热门的商业理论认为，企业最宝贵的资产是“人”。而一个服务导向的经济体制最重要的轮轴又是什么？你应该已经知道了，也是“人”。更重要的是，唯有人才能产生智慧财产：掌握及运用企业成功命脉的改革与创新。除了人以外，其他任何产品都只是任何人，包括你的对手，能够轻易买得到的，因此任何技术创新或流程简化所带来的短暂优势，都会在这种“可交易”的情况下被迅速摧毁。

然而，我们却依然将“人”这项资产当成一般商品：买来容易、丢弃容易。1992　年，所有美国企业花在员工教育训练上的总经费，不过是所有薪资的1。5％，但有关流程、产品以及组织的动作机制，却获得至高无上的重视。

这些事确实重要，但不如适才适用，并赋予适当的技术、态度、激励和奉献来得重要。

除非我们重新发觉那些身兼关怀子女、负责任、慈爱的父母等头衔的杰出领袖及管理者，他们所运用的实际法则，否则我们所有重要的产业都会持续沉落。

不要误以为我是个温情主义者。我也可以跟那些一丝不苟、铁血蛮横的最佳经理人一样，毕竟我们都有正经生意要做。但是仅靠蛮力是不够的，真正的挑战是培养人才，激发他们，使他们个个都像公司的重要资产般，发挥全部潜能。我的理论没有什么温情主义或儿女情长的优柔寡断，我想说的是“胜利与失败”之间的差别。如果你能珍惜人才，栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。

我们都曾面对两种情况：一是大家建立互信、忠诚，并激起热情、兴奋，进而促成团队合作；要不然就是黯然步出场外，眼睁睁看着历史及竞争者越过我们。

然而，最惨的悲剧并不是一定会发生，只要我们勇敢地站出隐藏的角落，并且斩断所有在我们默许下，假借“效率管理”之名所滋生，会阻碍重要人际关系发展的障碍。说真的，那些障碍必须全部去除，包括今日许多企业在管理上视为正常的自私、粗率、手段至上论，以及“一切照章行事”的书呆子心态。

团队合作我读过许多书，深受这些书的影响，也衷心认为，成功企业的运作原则其实可以回归到一个快乐的家庭。父母为了子女，总是将自己暴露在危险边缘，他们宁冒风险，承受外来的伤害及忍受失望的打击；他们不厌其烦地传授、督导及教诲子女，喋喋不休地数落及处罚子女？？这些无非都只是想协助孩子能够成就他们自己的理想。

本书的目的就在阐述前面所说的道理。初抵克利夫兰，我就下定决心要协助那里的每个人成功。他们不该是失败者，我打算使他们美梦成真。在此过程中，我们有共同的欢乐，也创造出一个具强大磁场的工作环境，让每个人会在一大早就赶到办公室工作——那时候又有谁会想到别的地方去呢？这里已是个工作气氛如电流般激荡的地方！

我们做到了！打从第一天开始我就知道我们一定会做到。我会告诉你是如何做到的，但我也必须先警告你：这并不容易。你必须承担风险，而且可能产生错误，同时松懈怠情；以命令代替劝导，以及屈从于“照我说的做就对了”的不良心态，更会时时