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为什么？简单的一句话，借口。

失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为，无法控制的大环境牺牲了他们。工作团队责怪管理团队，管理团队则责怪工作团队；把他们合起来看，他们又责怪施乐、日本人、整体经济状况，甚至责怪克利夫兰这个市〔更不必提有人还怪到阿克朗（Akron）、扬斯镇（Youngstown）以及罗伦（Lorain）等邻近城镇〕。

然而在此同时，其他区域却依然有着不错的表现，这中间最大的差异，就在于品质领导专案是否确实在执行。1982　年，施乐最高总裁柯恩斯认为，整体情况已经恶化到再不革新，唯有走上被人遗忘、消失一途，因此自那时起，内部革新就不断快速地进行。那种认为传真机是种又别扭又复杂的器材，客户必须学着认同这种机器生来就会故障，会让你花钱又受气的恶毒心态必须就此消失。

柯恩斯深受几位品质管理大师，诸如戴明博士（W。wd…wards　Deming）、裘兰（Joseph　Juran），以及克罗斯比（Philip　B。　Crosby）等人的影响。

他既推又拉，无所不用其极地驱动施乐，直到强调重视顾客期望及需求的品质新定义出现为止。简单来说，品质领导行动的精神就是要每个人去思考，当客户能选择不同的供应商时（本人的登陆正是反映此现象），谁能准确无误地辨明客户购买产品的动机，并适时提供服务，谁就能做到生意。我们必须思考，产品及服务方便吗？价格低廉吗？是最尖端的技术吗？前面几项要素都有吗？

类似的自我测验持续不断地挑战原本的管理方式，因为今日能够及格过关的人，如果不能持续观察并满足客户需求，很可能明天就被当掉了，而客户的需求总随着新技术发展及市场状况改变而不断递嬗。

听起来很简单，但品质领导专案以及全面要求品质的行动，对于“活在象牙塔外就会感到不舒服”的人来说，是非常冷酷无情的。光靠嘴巴要持续求变、求新以及对客户回应是一回事；真正每天都自我要求如此做的，又是另外一回事；在克利夫兰及施乐其他地区光说不练的人可真不少。对许多施乐的经理人而言，品质领导专案就像是要求他们成为戏团的空中飞人，在没有安全护网的情形下，表演空中三圈转体的秋迁绝技。

我在克利夫兰的第一项任务就是告诉他们，依赖“安全网”的心态要撤掉；第二要务是以身作则，再教会他们如何在空中转体三圈；第三要务就是，将他们踢下悬在高空的跳板。

向上修正从许多方面来看，施乐的行销方式都像是一名才智卓绝的作战司令在处理一场战争一样，如果你的部队无法力守城池，就将他们撤回防守阵地，重新组织，再发动反击。克利夫兰之前的目标计划也是在此前提下向下修正，然而目标虽然降低了，达成却仍遥遥无期。

明智的作战司令愿意退一步以顾全大局，也知道如果不能要求部属达成最低水准的表现，例如定期的武器维修，以免百射不中，部队就会很快地再度被逼入困境。为了避免再陷入绝境，他会要求士官全面开始装检，自己更会亲自检查每一件武器。

我之所以研究那些统计数字，或接触某位主要客户，道理就如同武器装备检查一样。浴血作战却仍被打得节节败退并不可耻，但如果你连子弹都懒得上膛，那才真的是羞耻。所以身为领导人，你必须随时察知战情，搜集统计情报，并且让每个人知道到底要怎样做才能重回战场。

不过这可能要花上好几个星期，对吧？

不对。到克利夫兰前，对于该做些什么事，我已经有相当的把握，在施乐之前的工作经验更增强我这样的自信，因为施乐注重纪录的保存，并且深信统计分析的价值——这正是戴明博士品质观念中的一个重要关键。如果你的公司并未紧守这项原则，那么为避免蒙着双眼开飞机的危险，你最好马上拿起电话，四处询问这个问题：“哪里发生问题了？我们怎么解决它？”

你会从顾客那里听到满耳牢骚，他们知道哪里不对劲。产品或服务的供应商也会提供有益的意见，因为他们对你公司的长处从缺点可能已经研究经年，大部分人会很乐意与你分享资讯，因为你的成功就是他们的成功。

在接管新任务前先做好这项家庭作业，否则你将只会每天坐在办公室里对着自己的肚脐发呆。走进克利夫兰办公室时、我已知道它的致命伤在哪里，对每名业务代表的表现绩效也都了然于胸。我想强调，不论做什么事，事前准备都是最重要的。